Documento creado: 1ero de febrero de 2009
Air & Space Power Journal - Español  Cuarto  Trimestre 2009


Generales Tácticos

Generales Tácticos

Líderes, Tecnología y los Peligros de Microgerenciar el Campo de Batalla*

Dr. P. W. Singer

*Este artículo se deriva del último libro del autor, Wired for War: The Robotics Revolution and Conflict in the 21st Century (New York: Penguin, 2009). Para ver más información, véase http://wiredforwar.pwsinger.com.

El general de cuatro estrellas relata orgullosamente cómo pasó “dos horas observando secuencias de imágenes” transmitidas a su cuartel general. Sentado ante una entrada activa de video proveniente de un sistema de avión no tripulado (UAS) Predator, vio que dos líderes insurgentes se escabullían en un grupo de casas. Esperó mientras otros insurgentes entraban y salían del lugar portando visiblemente armas. Ahora estaba seguro. El lugar era un blanco legítimo, y los civiles en las casas tenían que saber que se estaban utilizando para la guerra, especialmente con todos los hombres armados que entraban y salían. Habiendo revisado personalmente la situación, dio la orden de atacar. Pero su papel en la operación no terminó allí; el General cuenta orgullosamente cómo decidió incluso el tipo de bomba que deberían arrojar los pilotos contra el grupo de casas.1

El Surgimiento del General Táctico

En The Face of Battle (El Rostro de la Batalla), su historia magistral sobre los hombres en la guerra, John Keegan escribe cómo “el vínculo personal entre el líder y el seguidor se encuentra en la raíz de todas las explicaciones de lo que sucede y no sucede en la batalla”.2 En opinión de Keegan, el ejemplo de esta relación fue Enrique V, quien inspiró a su “banda de hermanos” luchando al lado de ellos durante la Batalla de Agincourt.

Con el desarrollo de cada nueva generación de tecnología de comunicaciones, estas conexiones entre los soldados en el campo y quienes les dan las órdenes se han distanciado. Los Generales ya no tienen que estar en la línea de fuego con sus hombres sino que operan desde puestos de comando que se han desplazado más hacia la retaguardia con cada nuevo avance tecnológico. No obstante, las mismas tecnologías también impulsaron una tendencia “hacia la centralización del comando, y por tanto hacia la microgerencia”.3

Por ejemplo, cuando se introdujeron los telégrafos durante la Guerra de Crimea (1853-56), los Generales desde Inglaterra se dieron cuenta rápidamente que podían enviar planes diarios al frente de batalla en Rusia, y así lo hicieron. Con la radio, esto llegó más lejos. Adolf Hitler era famoso por dar órdenes muy detalladas a las unidades individuales que luchaban en el Frente Oriental, impidiendo que la totalidad del estado mayor del ejército alemán pueda dirigir a sus tropas en la guerra. Incluso los militares estadounidenses han experimentado este problema. Durante el intento de rescate del barco de carga estadounidense Mayagüez en 1975, el comandante en la escena recibió tantas sugerencias y órdenes de los líderes en Washington que eventualmente “apagó las radios”.4

Sin embargo, estos líderes del pasado nunca tuvieron acceso a sistemas como el actual Sistema de Comando y Control Global (SCCG). Tal como se describe en un informe, “el SCCG—conocido como “Geeks” por los soldados en el campo—es la computadora HAL 9000 de los militares. Es un sistema amplio que rastrea cada tanque, avión, barco y soldado amigo en el mundo en tiempo real, marcando en un mapa digital sus posiciones a medida que se mueven. También puede mostrar las posiciones enemigas que recoge inteligencia”.5

Este sistema de seguimiento es reforzado por entradas de video provenientes de varios sistemas no tripulados que sobrevuelan el campo de batalla. El crecimiento del uso de sistemas robotizados ha ocurrido tan rápido que muchas personas no se dan cuenta de lo grande que se ha vuelto. Inicialmente las fuerzas estadounidenses fueron a Irak con sólo unos cuantos sistemas no tripulados en el inventario; en realidad, sólo un UAS apoyaba a todos los V Corps (Cuerpo de la Victoria). Sin embargo, hacia fines de 2008 habían 5.331 UAS en el inventario total estadounidense.6 Apenas unos años después, unos 700 vehículos no tripulados (drones) apoyaban al mismo V Corps en Irak, mientras que todos los UAS del Ejército y la Fuerza Aérea registraban casi 600.000 horas de vuelo anual.7

La robótica también ha crecido rápidamente en tierra. En la invasión de Irak en 2003 no participó ningún vehículo de tierra no tripulado; un año después, habían 150 en uso. Para 2008, el inventario en Irak se acercaba a las 12.000 unidades; en ese año llegó la primera generación de robots terrestres armados.8 Y el desarrollo tecnológico está ocurriendo tan rápido que todos estos sistemas son obsoletos en el momento que salen al mercado o al espacio de batalla. Estos equivalen solamente a los Ford Modelo T y a los Aviones de Wright si se les compara con los que se encuentran en la etapa de prototipo.

Con estas tendencias en juego, la guerra está experimentando un cambio que bien puede parecerse a lo que ocurrió en la Primera Guerra Mundial. Se están introduciendo nuevas tecnologías, con capacidades casi de ciencia ficción. (De hecho, el número de sistemas de tierra no tripulados en Irak es ahora más o menos similar al número de tanques usados en 1918.) Sin embargo, como en la Primera Guerra Mundial y en los años siguientes entre las guerras, las nuevas tecnologías no están “disipando la niebla de la guerra” o terminando la fricción, tal como desearían los partidarios de la guerra centrada en redes. Más bien, desde la doctrina hasta las leyes de la guerra, surgen más preguntas de las que podemos contestar.

Los problemas de liderazgo de comando ofrecen sólo un ejemplo del efecto dominó que sucede ahora. La combinación de conexiones en red y sistemas no tripulados permite como nunca antes vincular a los comandantes modernos, acercándolos al campo de batalla desde mayores distancias y cambiando la separación de espacio. Pero la separación de tiempo también ha cambiado. Los comandantes pueden transmitir órdenes en tiempo real a las tropas o sistemas del más bajo nivel en el campo, y disponen de visibilidad simultánea del terreno en tiempo real. Anteriormente, los Generales podían haber estado distanciados, pero no podían “ver” lo que veían los soldados en el retículo de la mirilla de sus rifles—ni hacer nada sobre ello. Con un sistema robótico tal como el UAS Predator o el sistema de detección de reconocimiento y observación de armas especiales (un robot terrestre del tamaño de un cortacésped armado, con una ametralladora), los comandantes pueden ver la misma secuencia de imágenes que ve el operador, al mismo tiempo, e incluso asumir la decisión de disparar o no.

Mucha gente, especialmente los partidarios del sistema centrado en redes que rodeaban al ex secretario de defensa Ronald Rumsfeld, pensaban que al vincular cada soldado y sistema en una vasta red de tecnología de información se descentralizarían las operaciones, se haría posible mayor iniciativa entre las unidades de menor nivel en la guerra, y se permitiría operaciones sin fricción que disiparían la niebla de la guerra.9 Hasta el momento, la experiencia con los sistemas no tripulados está demostrando ser lo opuesto. Ciertamente las nuevas tecnologías han hecho posible una poderosa revolución en nuestras capacidades, creando un mundo nuevo extraño donde la ciencia ficción se convierte rápidamente en realidad del campo de batalla. Pero aunque los comandantes tienen más facilidades que nunca, las nuevas tecnologías también habilitan las antiguas tendencias de interferencia del comandante, llevándolos incluso a nuevos extremos de microgerencia. Con demasiada frecuencia, los Generales a distancia usan tecnología para insertarse en asuntos que anteriormente manejaban los que participaban en la escena y con rangos varios niveles por debajo de ellos. “ ‘Es como cocaína para los generales’, dice Chuck Kamps, un profesor de guerra conjunta en el Air Command and Staff College. ‘Les da una capacidad sin precedentes de entrometerse en los trabajos de los comandantes de misión’. ”10

Durante los últimos años, muchos analistas han discutido lo que el General de Infantería de Marina Charles Krulak describió como el surgimiento del “cabo estratégico”—cómo la tecnología ha puesto potencia mucho más destructiva (y por lo tanto influencia sobre los resultados estratégicos) en manos de soldados nuevos más jóvenes. Ahora un Cabo de 20 años de edad puede solicitar ataques aéreos que en el pasado ordenaba un Coronel de 40 años. Pero estas nuevas tecnologías han producido discretamente su inverso, lo que denomino el “general táctico”. La tecnología puede haber ayudado a sacar líderes superiores del campo de batalla, pero ahora les permite involucrarse más en el combate de guerra en tiempo real. Qué hacer con este fenómeno es una pregunta fundamental sobre liderazgo para los años venideros.

Intervenir o No intervenir

El General de cuatro estrellas que contó cómo pasó dos horas mirando secuencias de imágenes de Predator hizo el relato orgullosa y espontáneamente. Lo hizo mientras trataba de resaltar cómo trataba de asumir liderazgo personal en operaciones de las que él era responsable.

Que ese General, que ahora puede ver lo que está pasando en el terreno, desee influenciar directamente tiene sentido. ¿Quién conoce menor la “intención del comandante” que el mismo comandante? Se han perdido toda suerte de batallas cuando subordinados en el campo interpretaron o implementaron erróneamente las órdenes del General. Un General que se mantiene al tanto de una situación mientras ésta ocurre puede también ajustarse rápidamente a los cambios que sucedan en medio de la batalla, más que proseguir con planes previos ya superados por los eventos.

Desafortunadamente, la línea entre supervisión oportuna y microgerencia es muy fina y puede estar desvaneciéndose rápidamente con los sistemas no tripulados. Cada vez con más frecuencia los Generales se insertan en situaciones de forma inapropiada, y su función de liderazgo de comando se convierte en interferencia de comando.

Abundan los ejemplos. Un comandante de batallón en Irak cuenta cómo varios Generales (un General de cuatro estrellas, dos Tenientes Generales de tres estrellas y un Mayor General de dos estrellas) le indicaron dónde situar sus unidades durante una batalla. Un Capitán de las fuerzas de operaciones especiales relata cómo un Brigadier General (cuatro niveles de comando por encima de él) le enviaba mensajes de radio mientras su equipo trataba de capturar a un insurgente iraquí que había escapado durante una incursión. Mirando video directo de Predator en el centro de comando en Bagdad, el General tenía órdenes para el Capitán sobre dónde desplegar no sólo su unidad sino sus soldados individuales.11 Otro entrevistado describió cómo oficiales, a cientos de millas de distancia, le indicarían los caminos que debía tomar su vehículo durante incursiones en Afganistán.12

Como señala el Teniente Coronel retirado de la Fuerza Aérea, Dan Kuehl, el hecho de que un General pueda ahora usar un “destornillador de 5.000 millas de largo” no significa que debe hacerlo.13 Además de la frustración que se impone en los subordinados con esa microgerencia, también está el tema de la división adecuada del trabajo en el comando. Para el General que describió pasar dos horas mirando secuencias de imágenes de Predator, éste fue tiempo bien invertido. Como el comandante último, se le consideraría responsable si el ataque fracasaba y se producía daño colateral. Por lo tanto, si la tecnología lo permite, creía que debería asegurarse de que la operación se desarrollaría exactamente como deseaba.

Pero esto tiene su costo. Mientras el General hacía un trabajo que normalmente se confía a oficiales de menor rango, ¿quién estaba haciendo su trabajo? Como nunca antes, las nuevas tecnologías le proporcionan a él y a otros oficiales superiores indicadores para tomar decisiones. Pero los Capitanes, Mayores, Coroneles, etc., a quienes excluyen en la cadena de comando, no pueden asumir responsabilidad por asuntos estratégicos y de política que deben resolver los Generales.

Tales Generales parecen más atraídos a la microgerencia en el ámbito cinético. Lo comparo con el efecto “Súper Tazón”. Es decir, han pasado toda su vida profesional preparándose para la batalla y usualmente miran retrospectivamente sus días de nivel de campo como la mejor parte de sus carreras. Por eso, esos Generales no desean perder “el gran juego” simplemente porque han avanzado más allá de ese punto en sus carreras.

El desafío es que los Generales tácticos a menudo sobreestiman lo que realmente saben sobre lo que pasa en el terreno. Las nuevas tecnologías pueden ofrecerle una visión sin precedentes del campo de batalla y la capacidad de llegar al mismo como nunca antes, pero esta visión es limitada. Por ejemplo, durante le Operación Anaconda en 2002, mientras la Décima División de Montaña enfrentaba a combatientes del Talibán y Al-Qaeda en el valle Shah-i-Khot en Afganistán, los Generales en Estados Unidos podían observar la batalla en directo, transmitida a ellos por un UAS Predator que sobrevolaba el campo de batalla. El peligro, explica el Mayor Louis Bello, coordinador de apoyo de fuego de la división, es que el video tiende a “seducir” a los comandantes, llevándolos a centrarse en lo que transmite el UAS, como si eso fuera toda la historia. “Te enfocas demasiado en lo que puedes ver, y descuidas lo que no puedes ver”, dijo Bello. “Y en muchos casos, lo que está pasando en otro lugar es más importante”.14

Al entrar y salir de los asuntos tácticos, en lugar de trabajar en ellos diariamente, los oficiales superiores tampoco tienen el contexto local (y generalmente no están adiestrados para el análisis). Además, a veces interponen sus suposiciones de que sí ven. Por ejemplo, durante la Operación Anaconda, los comandantes estadounidenses observaron video directo de combatientes Al-Qaeda que se movían a través de una montaña. A pesar de que las imágenes estaban frente a ellos, los comandantes aún pensaban que deberían estar viendo estadounidenses ya que esperaban verlos allí, según los planes originales.15

La falta de conocimiento sobre tecnologías de punta de las generaciones más antiguas puede también acrecentar el malentendido cuando se mira desde lejos. Por ejemplo, durante la invasión de Irak en 2003, el comandante supremo, General Tommy Franks supuestamente se obsesionó con el mapa “Blue Force Tracker”, una pantalla electrónica gigante que mostraba las posiciones y el estado exactos de todas las unidades estadounidenses, así como las unidades iraquíes que les hacían frente. Sin embargo, la apariencia de tanta información resultó ser engañosa. En una etapa inicial en la batalla, viendo que el mapa de seguimiento no mostraba unidades iraquíes en las cercanías, Franks concluyó que varias unidades en el V Corps del Ejército estaban sin hacer nada, ni se movían ni estaban luchando. Se dice que soltó la palanca y buscó al comandante de sus fuerzas de tierra, a quien luego, en su palabras, se le obligó a comer “un emparedado de mi[....]”.16

Había un problema: la audiencia en el Comando Central de los Estados Unidos estaba viendo el desarrollo de las batallas en una escala incorrecta. Los iconos azules, que representaban unidades estadounidenses parecían estar solos en el mapa a gran escala pero en realidad estaban trabados en una de las batallas más difíciles de toda la invasión, luchando contra un enjambre de grupos Fedayin de Saddam. Estas pequeñas unidades de insurgentes tenían tamaño suficiente para causar problemas a la fuerza invasora pero no lo suficiente como para merecer sus propios logos en el mapa de alta tecnología que miraban los generales muy lejos del campo de batalla.

Más que nada, los oficiales en el campo lamentan lo que ellos llaman el síndrome ¿“Madre, me das permiso?, que viene con el uso más difundido de estas tecnologías.17 En lugar de apoyarse en el juicio de oficiales altamente adiestrados, con frecuencia los Generales quieren inspeccionar la situación por sí mismos. Eso estaría bien si el enemigo cooperara y le diera al General varias horas para que mire el video y decida qué bomba usar. Pero a veces las cosas no se deciden al ritmo del General. Un oficial de la Fuerza Aérea en el Oriente Medio describió su gran frustración, señalando un momento en que aunque tenía información que podría haber salvado vidas, “ésta se quedó atascada por seis horas en la cola de correo electrónico de alguien”.18

Los Generales en Lake Wobegone

En última instancia, estos problemas se combinan para crear otro problema. O, más bien, crean una nueva noción de una venerable perogrullada de la guerra. Como Napoleón dijo una vez, “Un General malo es mejor que dos Generales buenos”.19

El concepto tradicional de una operación militar se puede representar por una pirámide, con el comandante estratégico en la parte superior, los comandantes operativos debajo de éste, y los comandantes tácticos en la capa inferior. Ayudados por las nuevas tecnologías, los comandantes estratégicos y operativos que usurpan autoridad de los comandantes tácticos están liquidando la estructura anterior. La pirámide también enfrenta peligros desde los lados. Como explica un oficial de escuadrón de UAS, la ubicación simultánea de las operaciones de apoyo a distancia en múltiples espacios presenta un desafío importante a su comando y control.20 Aunque los UAS vuelan sobre Irak, se lanzan desde una base en el Golfo Pérsico y son piloteados por operadores ubicados en Nevada. En cada uno de estos lugares, “cada comandante piensa que él tiene control de usted”.21 Algo aún peor, todos solicitan a gritos estos activos de alta demanda.

Esta situación produce “muchas luchas de poder”, dice el comandante de escuadrón. Como las operaciones se llevan a cabo en diferentes lugares del mundo, no siempre es claro qué órdenes tienen prioridad. Más bien, las unidades se sienten “haladas desde muchas direcciones porque se encuentran en un espacio virtual. ¿Estoy en Nellis o en CENTAF [US Central Command Air Forces, el comando aéreo en el Oriente Medio]?”22

Además, al dar acceso a Internet a todos los de la estructura de comando, la capacidad de observar lo que está sucediendo e intervenir en lo que las unidades deben hacer no se limita a la ubicación física de la unidad (Nevada) o la ubicación virtual (el Oriente Medio). Por ejemplo, durante la batalla de Shah-i-Khot, los Predator transmitían video de combate a las bases y oficinas en todo el mundo. El Mayor General del Ejército Franklin Hagenbeck, comandante de las fuerzas de tierra estadounidenses durante la batalla, recuerda lo “perjudicial” que fue esto, ya que oficiales situados desde Tampa hasta el Pentágono sentían “que podían participar en la batalla”. Mientras su equipo trataba de luchar la batalla en Afganistán, “gente de otros estados mayores superiores llamarían directamente a mi estado mayor para obtener información y hacer sugerencias”. Incluso en medio de la batalla, algunos oficiales en Estados Unidos llamaban pidiendo información para incluir en sus propios informes matutinos para los Generales, molestando a soldados en combate “por detalles que presumían que sus jefes desearían saber”.23

Es difícil ignorar estas órdenes de tarea. No sólo vienen de líderes superiores, que pueden ayudar o destruir carreras, sino que también tienden a llegar con una “base de prioridad”. Los Generales alrededor del mundo tienden a usar una lógica que el humorista Garrison Keillor cita en Lake Wobegon Days. Cada uno de ellos considera que sus misiones y órdenes tienen importancia “superior al promedio”. Sin embargo, no todos pueden ser superiores al promedio. Este “achatamiento de la cadena de comando”, resume el Teniente General retirado William Odom, produce “canales de comunicación estreñidos” y una “diarrea de correo electrónico” que distrae a las tropas de las misiones del momento.24

Algo muy grave, este patrón conduce al dicho versión del campo de batalla de que “demasiados cocineros arruinan la comida”. Un oficial de la Infantería de Marina recuerda que durante una operación en Afganistán, recibió órdenes muy divergentes de tres comandantes superiores. Uno le ordenaba capturar un poblado a 80 kilómetros de distancia. Otro le ordenaba capturar sólo el camino que salía del poblado. El tercero le ordenaba no “hacer nada aparte de patrullar ocho kilómetros alrededor de la base”.25

El oficial decidió finalmente capturar el poblado. Un veterano de la Guerra del Golfo de 1991, se sintió confiado para tomar un riesgo profesional de seguir su instinto y seleccionar la orden correcta a seguir. Pero el surgimiento del comando virtual distante amenaza ahuecar la experiencia de los que pasarán a estas funciones de comando en el futuro. Explica un ex comandante de escuadrón de Predator, “Puede haber algún oficial General sentado detrás de cuatro pantallas Toshiba grandes [TV] que tenga mayor conocimiento del teatro de batalla a distancia. Y quizás funcione la primera vez que intervenga y se evite un fracaso. Pero mi preocupación es qué pasará con la siguiente generación. Qué pasará cuando ese Subteniente, que aprende pensando que quienes se encuentran detrás son más listos, ascienda al grado de Coronel o General. Tomará decisiones, pero no tendrá ninguna experiencia”.26

Dónde terminará ésta tendencia, nadie lo sabe todavía. Algunos temen que la capacidad de llegar al campo de batalla a distancia podría incluso ser tentadora para individuos que no sean militares. El Infante de Marina retirado Bing West piensa que “en un futuro cercano . . . un presidente dirá, ‘¿Por qué necesitamos estos 20 enlaces en la cadena de comando?’ ” Ciertamente las mejores conexiones podrían ayudar al comandante en jefe a tener mejor información de la situación real en el terreno, pero podrían crear una catástrofe si otros líderes civiles sienten la tentación de intervenir, como indica West, “tratando de jugar a soldado”.27

Refiriéndose a cómo el Presidente Lyndon B. Johnson a menudo trataba de influenciar las operaciones aéreas en Vietnam, el ex secretario de la Fuerza Aérea Michael Wynne advirtió similarmente que “sería como llevar a LBJ directamente hasta la trinchera”.28

Capitanear digitalmente

Entonces, ¿cómo deben los comandantes—e incluso, los programas de formación y desarrollo que capacitan a nuestro cuadro de líderes—responder a este nuevo fenómeno que les da poder y alcance pero que también puede habilitar sus peores instintos? Evidentemente, para tener éxito los Generales del siglo veintiuno tienen que incluir ciertas destrezas en guerras que cada vez incluyen menos humanos. Las nuevas tecnologías están creando un entorno “donde los niveles estratégico, operativo y táctico de la guerra a veces pueden ser tan comprimidos que parecen virtualmente una sola función”.29 La desventaja de esta “compresión” del campo de batalla es que tienta a los oficiales a microgerenciar (el problema del “general táctico”). Sin embargo, los oficiales que tienen lo que Carl von Clausewitz llamó el “ojo de comando”, que pueden encontrar el equilibrio correcto, lograrán lo que el General retirado Richard A. Chilcoat describió una vez como “conciencia simultánea”.30 Éste es el “lugar clave” del generalato del futuro. Incluye tener un buen entendimiento de lo que está sucediendo en todos los niveles de la guerra y tomar las decisiones apropiadas en los niveles correctos.

Desarrollar esta destreza no será fácil. Toda la información recopilada, las solicitudes de tiempo real, y la “diarrea de correo electrónico” general amenazan abrumar a los oficiales con información. De manera muy similar a sus contrapartes empresariales (a menudo considerados como drones en sus cubículos de oficina), los Generales del siglo veintiuno que combaten con drones (vehículos teledirigidos) también tendrán que cultivar la capacidad de administrar sus propias bandejas de entrada.

Nuestro sistema de desarrollo profesional debe centrarse más en cultivar una ética de “control informado”. Literalmente, los Generales tendrán la totalidad de la batalla al alcance de sus dedos. Con las nuevas redes y tecnologías, pueden observar casi toda acción y tomar las decisiones mínimas. Pero no disponen de una cantidad infinita de tiempo. En algún momento, el líder tiene que transferir los asuntos a sus subordinados. Los Generales que puedan determinar cuándo intervenir, cuándo delegar y cuándo autorizar a soldados nuevos a actuar con iniciativa tendrán mucho más éxito que los que no confían en su fuerza para hacer nada sin ellos. Lograr este equilibrio será la esencia del liderazgo estratégico.

Los líderes también deben concentrarse en desarrollar la flexibilidad mental necesaria para guiar a una “organización en aprendizaje” que se adapta a las circunstancias cambiantes en algo distinto de simplemente órdenes de arriba hacia abajo.31 Los líderes superiores no sólo deben tener una mentalidad amplia sino también la voluntad de autorizar a sus subordinados a luchar con conceptos y tecnologías nuevos que ni siquiera entienden. Como escribe un Coronel, “Especulo que el General digital dentro de unos 35 años se podrá comunicar no sólo de forma diferente sino pensar diferente de sus antecesores, ya que el comportamiento conceptual en sí está evolucionando durante la Era de la Información” (énfasis en el original).32

Aunque un General quizás ya no necesite la aptitud de un combatiente, de la forma que Enrique V o Gustavo Adolfo fueron considerados entre los mejores guerreros de su ejército, las nuevas tecnologías imponen ciertos requisitos físicos que los comandantes deben cultivar en tiempo de guerra. Por un lado, los Generales deben aprender a usar computadoras, correo electrónico y otras tecnologías de información (además de la capacidad de hacer presentaciones PowerPoint)—algo que alguna vez parecía un concepto casi ajeno a los líderes. El General Chilcoat predijo una vez, “Para el comandante estratégico de la Era de la Información, la portátil, o su sucesora, será una extensión de su mente, tan conocida como el teléfono, el mapa y los binoculares”33 Los eventos en Irak han confirmado sus lecciones.

Similarmente, el hecho de que los generales quizás no necesiten la clase de aptitud física para portar una espada o igualar a sus tropas en concursos de hacer flexiones de pecho no indica el retorno de los Generales de más de 140 kilos, como el comandante del siglo diecinueve Winfield Scott. Más bien, ahora es más importante el aguante, no la fuerza. El comando siempre ha sido exigente, pero ahora está convirtiéndose en un trabajo de 24 horas, no importa la ubicación física del comandante. Por lo tanto, los Generales necesitan la resistencia física y sicológica de un estudiante de medicina joven en la sala de emergencia.

Algunos de estos cambios podrían parecer inmensos, pero no suplantarán a muchas de las cualidades que hicieron grandes Generales en el pasado. Por ejemplo, no es nada nueva la idea de control informado (es decir, dar sólo suficiente guía a los oficiales más próximos a la escena, de manera que puedan decidir mejor lo que se debe hacer). Los grandes Generales prusianos del siglo diecinueve llamaron a esto Führen durch Auftrag (dirigir por tarea) en oposición a Führen durch Befehl (dirigir por órdenes). Su ideal era que el mejor General diera a sus oficiales el objetivo y después los dejara para que determinen cómo lograrlo mejor. El caso más famoso ocurrió antes de la invasión de la provincia danesa de Schleswig en 1864 por los prusianos. El General al mando confiaba tanto en sus oficiales que, supuestamente, sólo ordenó que deseaba dormir en la capital del enemigo dentro de la semana.

Aunque esto parezca demasiado conciso para la guerra moderna, el ejemplo establecido por el General del Ejército de la Segunda Guerra Mundial George C. Marshall es aún un modelo apto para los líderes del siglo veintiuno. Las nuevas invenciones como la radio y el teletipo podían haberle permitido dar instrucciones desde lejos, pero Marshall eligió establecer las metas y agenda amplias. Hacía que oficiales inteligentes redactaran los detalles del plan pero se aseguraba de que todo sea suficientemente simple para que un Teniente en el campo pudiera entender y poner en práctica todo.34 De manera similar, la dirección del General de la Infantería de Marina James Mattis a sus tropas antes de la invasión de Irak en 2003 fue igualmente breve, entendible y digna de una guía: “Pongan a trabajar su cerebro antes de alistar su arma”.35

General 2.0

Pero las preguntas sobre liderazgo no terminan simplemente en cuánta libertad deben dar los comandantes a sus subordinados. Toda decisión en una operación militar, sea el Cabo en el campo que decide si debe tirar del gatillo o el General Dwight Eisenhower que decide si da la “luz verde” para la invasión del Día D, puede descomponerse en cuatro partes básicas, conocidas entre los militares como el observar, orientar, decidir y actuar (OODA). Uno reúne información, determina la situación, emite órdenes y toma acción. Después, el ciclo comienza nuevamente.

Pero la tecnología ha reducido el tiempo dentro de este ciclo de decisión. Debido a las grandes cantidades de información que llega, las decisiones se tienen que tomar más rápido. Esto, por ejemplo, nos llevó a ceder la defensa contra morteros y cohetes en bases importantes en Irak al sistema artillado automatizado Contra Cohetes, Artillería y Morteros. Los humanos simplemente no encajan en el bucle OODA más corto, necesario para destruir las bombas y cohetes que vienen en nuestra dirección.

La reducción de tiempo del ciclo de decisión no es sólo para los que tiran del gatillo. El bucle OODA más corto está haciéndose camino por la cadena de comando hasta el nivel de General. El General de la Infantería de Marina James Cartwright, ex comandante del Comando Estratégico de los Estados Unidos, predijo que “el ciclo de decisión del futuro no va a ser de minutos. . . . ‘El ciclo de decisión del futuro será de microsegundos”.36

Por lo tanto, muchos piensan que puede ocurrir un último cambio fundamental en el papel de los comandantes en la guerra. Si el primer paso del efecto de la tecnología en el comando y control es obligar a los oficiales a aprender cómo dirigir tropas que combaten desde lejos, y si el segundo es exigir que los Generales determinen cuándo intervenir directamente en la batalla o no, entonces el paso final puede ser determinar simplemente qué funciones de comando dejar a los humanos y cuáles ceder a las máquinas.

El mundo está inundado con toda clase de sistemas de computadoras que usamos para filtrar la información y para que decidan asuntos por nosotros. La inteligencia artificial (IA) en los programas de correo electrónico filtra el correo basura, y los sistemas de IA intercambian miles de millones de dólares en el marcado bursátil, decidiendo cuándo comprar y vender basados únicamente en algoritmos.

La misma clase de “sistemas expertos” se está introduciendo gradualmente en los servicios militares. Por ejemplo, la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa creó el Comando Integrado de Batalla, un sistema que ofrece a los oficiales militares lo que llama “ayudas de decisión”—IA que permite que el comandante visualice y evalúe planes, y también predecir el impacto de una variedad de efectos.37 El sistema puede ayudar a que un equipo de comando cree un plan operativo para evaluar las diversas interacciones que tendrán lugar en el mismo. El sistema entiende cómo cambiando ciertos parámetros podría producirse, de formas directa e indirecta, resultados tan complejos que un ser humano tendría dificultades para calcularlos. La siguiente fase del proyecto incluye crear una IA que planee una campaña militar completa.

Inteligencia de Adversario y Toma de Decisiones en Tiempo Real, la versión del oficial de inteligencia militar de este sistema, es una IA que escanea una base de datos de acciones previas del enemigo dentro de un área de operaciones para “proporcionar al comandante un estimado de los objetivos estratégicos de su oponente”.38 Similarmente, hay sistemas de “gestión de batalla” que no sólo proporcionan sugerencias a los comandantes militares sobre las acciones que podría tomar el enemigo, sino que también sugieren potenciales movimientos de contrarresto, e incluso elaboran planes de despliegue y logísticos para las unidades a redesplegar, y también crean las órdenes que un oficial tendría que emitir”.39 Los militares israelíes están implementando una IA de “gestión de batalla virtual” cuya tarea principal implica apoyar a los comandantes de misión, pero que también puede asumir el mando en situaciones extremas (por ejemplo, cuando el número de blancos entrantes abruma al humano).40

Los programadores de tales programas sostienen que la ventaja de usar computadoras en lugar de humanos no sólo es su mayor velocidad y capacidad de proceso, sino también la ausencia de errores humanos—carecen de nuestras llamadas “predisposiciones cognitivas”.41 Debido a que demora demasiado buscar entre montones de información y después procesarla, los comandantes humanos que no tienen tales ayudas deben filtrar los datos que desean analizar y los que desean ignorar. Eso conduce inevitablemente a omitir información que no tienen tiempo de cubrir. Los humanos también son propensos a dar mayor peso en sus decisiones a la información que ven primero, incluso si no es representativa del todo. Esto produce algo llamado un resultado “adecuado”—una respuesta satisfactoria, aunque no la óptima. Por ejemplo, un oficial de la Fuerza Aérea que planea ataques aéreos en el Oriente Medio, describe que cada mañana recibía una carpeta de “7,5 cm de espesor” con impresos que contenían los datos de inteligencia de la noche, la que sólo podía repasar rápidamente antes de comenzar a asignar misiones. “Se ignora mucha información”.42

Las emociones también pueden afectar las decisiones, incluso decisiones del comando principal en la guerra. Hallazgos neurológicos recientes indican que las emociones influencian nuestros procesos de pensamiento, incluyendo las decisiones políticas de los líderes, en mayor medida que lo previamente reconocido.43 Es decir, nuestro concepto idealizado de cómo se toman las decisiones en la guerra y en política—ponderando racionalmente la evidencia para decidir cómo y cuándo actuar—no dice toda la historia de cómo funciona realmente el cerebro de los líderes humanos.

Los estudios muestran cómo dos factores infravalorados con frecuencia dan forma a las opciones estratégicas en la guerra.44 El primero de ellos—las fuertes experiencias emocionales que tuvieron los líderes en el pasado—a menudo influenciaron sus decisiones, a veces décadas después, incluso decisiones sobre ir a la guerra o no. El segundo factor se relaciona con el efecto de la química del cuerpo sobre el estado mental de la persona. Por ejemplo, las personas con altos niveles de testosterona son más propensas a exhibir un comportamiento agresivo y tomar riesgos; el General George Custer y el General George Patton parecen ejemplos clásicos. En contraste, aquellos con niveles bajos de serotonina son más propensos a la depresión y cambios de humor, típicos en Hitler y en el Presidente Abraham Lincoln.45 Como muestran estos ejemplos, las emociones pueden influenciar las decisiones de los líderes, para bien o para mal, de modo que sacar las emociones de la ecuación podría producir resultados ampliamente divergentes.

Desestimando la preocupación de que tales sistemas de decisión artificial son lo que permite que los robots tomen control del mundo en películas de ciencia ficción como El Teminador, la inteligencia de máquina podría no ser el equivalente perfecto del ámbito de la guerra por la misma razón que sigue siendo un ámbito humano, incluso cuando en el combate hay máquinas. “En la historia de los conflictos humanos hay muchos ejemplos de cómo las fuerzas militares lograron resultados que ningún algoritmo hubiera previsto”, dice un General de la Fuerza Aérea.46 Y tiene razón. Para algunos, el comando puede parecer un simple juego de ajedrez, pero la guerra no tiene un conjunto finito de posibles acciones y una lógica cuantificable de ceros y unos. Más bien, “en la guerra, como en la vida, la espontaneidad aún predomina sobre la programación”.47

De todas formas, el trabajo del Pentágono en tales programas continúa. Pocos ven Generales robotizados en el corto plazo, pero muchos piensan que el resultado más probable para el comando y control en las próximas décadas es similar al concepto “asociado del combatiente de guerra” del Departamento de Defensa, que está convirtiéndose en parte de los planes de los Sistemas Futuros de Combate del Ejército. El último exige que las unidades estadounidenses tengan equipos mixtos de soldados y robots luchando juntos en el campo. Quizás pronto tengamos que liar con una situación en que sus futuros comandantes en la base puedan tener un estado mayor que combine el consejo de oficiales humanos y los de IA. El Coronel retirado James Lasswell del Laboratorio de Combate de Guerra de la Infantería de Marina piensa que las varias ayudas de decisión tecnológica probablemente evolucionarán hacia una “persona alterna” de IA del comandante. Algo como una ayuda de campo artificial para los futuros generales, esta tecnología “enviaría y compaginaría automáticamente información para que la tenga a su disposición”.48 Como con el asunto de los Generales tácticos, aunque este resultado puede habilitar líderes, también abre una completa matriz de preguntas que una vez parecían de ciencia ficción pero que bien pueden estar en un futuro no tan distante.

Conclusiones sobre los robots

Al explorar la función futura de las máquinas en la guerra, con frecuencia la gente desea concentrarse en los asuntos evidentes de si el robot debería estar armado o cuánta autonomía debería tener para mantener al “hombre en el circuito”. Pero el mundo al que estamos entrando es mucho más complejo.

Al proporcionar a los Generales más información de la línea de fuego—algo que le ha hecho falta desde la edad de la pólvora y los telégrafos—las nuevas tecnologías, como los sistemas no tripulados, están disipando muchas de las cargas del comando. Pero al ofrecerle más alcance y visibilidad al comandante, también se pueden añadir nuevos desafíos. Algo más importante, estas tecnologías presentan una prueba seria para gerenciar simultáneamente una impresionante matriz de posibilidades e información mientras que se resiste la tentación de microgerenciar subordinados.

Pero la tendencia no termina allí. Quizás un día los comandantes humanos y sus estados mayores encaren un desafío a su propia función al crecer el ritmo y la complejidad de la guerra.

En resumen, adónde nos llevará un día el rol siempre creciente de las máquinas en la guerra es una pregunta que sólo parecía ser adecuada para las convenciones de ciencia ficción. Sin embargo, las tecnologías actuales están introduciendo esta pregunta en nuestros campos de batalla del mundo real.

Notas

1. Oficial General, entrevista del autor, Brookings Institution, Washington, DC, 17 de diciembre de 2007. (Todas las entrevistas anónimas se llevaron a cabo de manera confidencial, y por acuerdo mutuo no se revelan los nombres de los entrevistados.)

2. John Keegan, The Face of Battle (El Rostro de la Batalla) (New York: Viking Press, 1976), 114.

3. Chris Hables Gray, Postmodern War: The New Politics of Conflict (Guerra Posmoderna: La Nueva Política del Conflicto) (New York: Guilford Press, 1997), 274.

4. Ibíd., 63.

5. Joshua Davis, “If We Run Out of Batteries, This War Is Screwed (Si Se Nos Acaban las Pilas, Se Arruina Esta Guerra)”, Wired Magazine, edición 11.06 (junio de 2003), http://www.wired.com/wired/archive/11.06/battlefield.html. HAL 9000 era la computadora en el libro de Arthur C. Clarke 2001: A Space Odyssey (2001: Una Odisea Espacial).

6. Tom Vanden Brook, “Report: Insurgents Benefit from Drone Shortage (Informe: Los Insurgentes se Benefician de la Carencia de Vehículos Teledirigidos)”, USA Today, 25 de marzo de 2008, http://www.usatoday.com/news/world/iraq/2008-03-24-UAV_N.htm.

7. Lolita C. Baldor, “Military Use of Unmanned Aircraft Soars (Aumenta Mucho el Uso Militar de Aviones No Tripulados)”, USA Today, 1 de enero de 2008, http://www.usatoday.com/news/military/2008-01-01-unmanned-killers_N.htm.

8. Robert S. Boyd, “They’re Very Expensive, but They Save Lives: U.S. Enlisting Smart Robots for War’s Dirty, Deadly Jobs (Son Muy Costosos, pero Salvan Vidas: Estados Unidos Alista Robots Inteligentes para los Trabajos Sucios y Mortales de la Guerra)”, Philadelphia Inquirer, 20 de febrero de 2006, E02.

9. Secretario de Defensa Donald Rumsfeld, entrevistado por Richard Dixon, Radio WAPI-AM, Birmingham, AL, 28 de septiembre de 2004; Stephen J. Cimbala, “Transformation in Concept and Policy (Transformación en Concepto y Política)”, Joint Force Quarterly, no. 38 (2005): 28–33, http://www.dtic.mil/doctrine/jel/jfq_pubs/0838.pdf; Network Centric Warfare: Department of Defense Report to Congress (Washington, DC: Departamento de Defensa, Programa de Investigación de Comando y Control, 27 de julio de 2001), http://www.dodccrp.org/files/ncw_report/
report/ncw_cover.html; y Arthur K. Cebrowski y John J. Garstka, “Network-Centric Warfare: Its Origin and Future (Guerra Centrada en Redes: Su Origen y Futuro)”, United States Naval Institute Proceedings 124, no. 1 (1998): 28.

10. Citado en Noah Shachtman, “Attack of the Drones (El Ataque de los Vehículos No Tripulados)”, Wired Magazine, edición 13.06 (junio de 2005), http://www
.wired.com/wired/archive/13.06/drones.html.

11. Andrew Exum, entrevista del autor, Washington, DC, 28 de abril de 2008.

12. Oficial de Infantería de Marina de los Estados Unidos, entrevista del autor, Washington, DC, 16 de enero de 2007.

13. Citado en Barry Rosenberg, “Technology and Leadership (Tecnología y Liderazgo)”, Armed Forces Journal, julio de 2007, 18, http://www.armedforcesjournal.com/ 2007/07/2786772.

14. Citado en Thomas E. Ricks, “Beaming the Battlefield Home: Live Video of Afghan Fighting Had Questionable Effect (Transmitiendo el Campo de Batalla a la Base: Video Directo del Combate Afgano Tuvo Efectos Cuestionables)”, Washington Post, 22 de marzo de 2002, 1.

15. Stephen D. Biddle, Military Power: Explaining Victory and Defeat in Modern Battle (Poderío Militar: Explicación de la Victoria y la Derrota en la Batalla Moderna) (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2004), 65.

16. Michael R. Gordon y Bernard E. Trainor, Cobra II: The Inside Story of the Invasion and Occupation of Iraq (Cobra II: La Historia Interna de la Invasión y Ocupación de Irak), primera edición (New York: Pantheon Books, 2006), 314.

17. Cuatro entrevistados diferentes utilizaron esta expresión.

18. Entrevista del autor, base militar en la región del Comando Central de los Estados Unidos, 19 de febrero de 2008.

19. Nicholas Wade, “Bytes Make Might (Bytes Producen Poderío)”, New York Times Magazine, 12 de marzo de 1995, 28.

20. Apoyo a distancia es “el proceso de obtener productos, servicios y aplicaciones, o fuerzas o equipos o material de organizaciones que no están desplegadas en avanzada”. Publicación Conjunta 1-02, Diccionario de Términos Militares y Asociados del Departamento de Defensa, 12 de abril de 2001 (según enmiendas hasta el 17 de octubre de 2008), 454, http://www.dtic.mil/doctrine/jel/new_pubs/ jp1_02.pdf.

21. Coronel de la Fuerza Aérea, entrevista del autor, Arlington, VA, 18 de abril de 2006.

22. Ibíd.

23. Citado en Ricks, “Beaming the Battlefield Home (Transmitiendo el Campo de Batalla a la Base)”, 1.

24. Citado en Rosenberg, “Technology and Leadership (Tecnología y Liderazgo)”, 17.

25. General de Infantería de Marina de los Estados Unidos, entrevista del autor, Washington, DC, 16 de enero de 2007.

26. Coronel de la Fuerza Aérea, entrevista del autor, Arlington, VA, 28 de agosto de 2006. Véase también LCDR John J. Klein, “The Problematic Nexus: Where Unmanned Combat Air Vehicles and the Law of Armed Conflict Meet (El Nexo Problemático: Donde los Vehículos Aéreos de Combate No Tripulados y la Ley del Conflicto Armado Se Encuentran)”, Air and Space Power Journal - Chronicles Online Journal, 22 de julio de 2003, http://www.airpower.maxwell.af.mil/airchronicles/cc/klein.html.

27. Bing West, entrevista por teléfono del autor, 23 de agosto de 2006.

28. Michael Wynne, entrevista del autor, Washington, DC, 25 de enero de 2008.

29. Richard A. Chilcoat, “The ‘Fourth’ Army War College: Preparing Strategic Leaders for the Next Century (El ‘Fourth’ Army War College: Preparando Líderes Estratégicos para el Próximo Siglo)”, Parameters 25, no. 4 (invierno de 1995–96), http://www.carlisle.army.mil/usawc/parameters/1995/chilcoat.htm.

30. Ibíd.

31. Véase Janine Davidson, “Learning to Lift the Fog of Peace: The United States Military in Stability and Reconstruction Operations (Aprender a Disipar la Niebla de la Paz: Los Militares Estadounidenses en Operaciones de Estabilidad y Reconstrucción)” (disertación de PhD, University of South Carolina, 2005).

32. Paul T. Harig, “The Digital General: Reflections on Leadership in the Post-Information Age (El General Digital: Reflexiones sobre Liderazgo en la Era Pos-Información)”, Parameters 26, no. 3 (otoño de 1996): 134.

33. Chilcoat, “ ‘Fourth’ Army War College.”

34. El crédito de este punto corresponde a Harlan Ullman.

35. James Mattis (presentación, Brookings Institution, Washington, DC, 16 de enero de 2007).

36. Citado en John T. Bennett, “DoD Struggles to Craft Offensive Cyberspace Plan (Departamento de Defensa Pugna para Diseñar Plan de Ofensiva Ciberespacial)”, Defense News 22, edición 9 (26 de febrero de 2007): 1.

37. Tony Skinner, “DARPA Develops Strategic Decision Support Tools (DARPA Desarrolla Herramientas para Apoyar Decisiones Estratégicas)”, Jane’s Defence Weekly, 4 de enero de 2007, 7.

38. Donald McFarlane, “Dr. Alexander Kott,” Jane’s International Defence Review 41 (marzo de 2008): 66.

39. Gray, Postmodern War (Guerra Posmoderna), 58.

40. Barbara Opall-Rome, “Israeli Defense to Use Artificial Intelligence (Defensa Israelí Usará Inteligencia Artificial), Defense News 23, 3ra. edición (21 de enero de 2008): 1.

41. McFarlane, “Dr. Alexander Kott,” 66.

42. Entrevista del autor, base militar estadounidense en la región del Comando Central de los Estados Unidos, 19 de febrero de 2008.

43. Drew Westen, The Political Brain: The Role of Emotion in Deciding the Fate of the Nation (El Cerebro Político: La Función de la Emoción al Decidir la Suerte de la Nación) (New York: Public Affairs, 2007), ix, 69–88, 417–20.

44. Stephen Peter Rosen, War and Human Nature (La Guerra y la Naturaleza Humana) (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2005), 28.

45. Ibíd., 87.

46. Charles J. Dunlap Jr., Technology and the 21st Century Battlefield: Recomplicating Moral Life for the Statesman and the Soldier (Tecnología y el Campo de Batalla del Siglo 21: Volviendo a Complicar la Vida Moral del Estadista y el Soldado) (Carlisle Barracks, PA: Instituto de Estudios Estratégicos, US Army War College, 1999), 12, http://www.strategicstudiesinstitute.army.mil/pdffiles/00222.pdf.

47. Christopher Coker, The Future of War: The Re-Enchantment of War in the Twenty-first Century, Blackwell Manifestos (El Futuro de la Guerra: El Re-Hechizado de la Guerra en el Siglo Veintiuno) (Malden, MA: Blackwell Publishing, 2004), 73.

48. James Lasswell, entrevista del autor, Washington, DC, 7 de noviembre de 2006.


Colaborador
El Dr. Peter W. Singer El Dr. Peter W. Singer es Director de la Iniciativa de la Defensa del siglo XXI en el Brookings Institution. Es el erudito más joven nombrado Socio Principal durante la historia de 90 años de Brookings y es considerado uno de los expertos principales en el mundo sobre cambios en la guerra en el siglo XXI. En el 2005, CNN lo agregó a su Lista “New Guard” de próxima generación de los más famosos en las noticias. También fue reconocido por el Financial Times como el “Guru de la Semana” por ser el teórico que más influenció al mundo esa semana. Singer es autor del libro titulado Children At War en el que se analiza el surgimiento de otra nueva fuerza en la guerra moderna, los grupos de niños soldados. Su obra fue el primer libro que analizó a cabalidad el surgimiento apremiante y trágico de los grupos de niños soldados y fue reconocido con el premio Libro del Año 2006 del Robert F. Kennedy Memorial. Se le ha citado en todos los periódicos y revistas noticiosas más importantes de Estados Unidos y ha pronunciado charlas en lugares que van desde el Congreso de Estados Unidos hasta más de 35 universidadaes en el mundo. Singer también se desempeñó en calidad de asesor del Cuerpo de Infantería de Marina de Estados Unidos y del Congreso, y las recomendaciones en su libro resultaron en cambios recientes al programa de adiestramiento de las operaciones de mantenimiento de paz de las Naciones Unidas.


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