Documento creado: 1ero de febrero de 2009
Air & Space Power Journal - Español  Cuarto  Trimestre 2009

Perspectivas sobre Liderazgo y Gestión

Brigadier General (USAF-Ret) Raymond A. Shulstad

LiderazgoEra 21 de abril de 2006, el día de mi retiro de MITRE Corporation y de mi carrera profesional de 40 años.1 Mientras estaba sentado en un auditorio del campus de MITRE en Bedford, Massachusetts y escuchaba elogios y agradecimientos de parte de mis jefes y otros por mis contribuciones, pensé sobre esa carrera: 28 años con la Fuerza Aérea, cinco con la industria y los últimos siete en MITRE. Reflexioné sobre los muchos trabajos diferentes que tuve, los desafíos que encaré, los líderes que fueron mis mentores y los logros que me enorgullecían. Me vino a la mente el hecho de que era la gente que trabajó para mí o mis organizaciones—no yo—quienes deberían recibir el crédito por casi todos esos logros. Resultaban del liderazgo y gestión que había proporcionado a la gente y las organizaciones y, por supuesto, el trabajo arduo, la iniciativa y la innovación de otros.

Por muchos años, reconocí que el liderazgo y la gestión, junto con el desempeño de personas talentosas y trabajadoras y el trabajo en equipo, eran los ingredientes esenciales para el éxito y la efectividad de misión de una organización. Por esa razón, di alta prioridad a mejorar mis destrezas de liderazgo y gestión y también desarrollar las de mis subordinados. Aunque estaba orgulloso de las contribuciones que había hecho con el transcurso de los años, mientras estaba sentado allí escuchando a mis jefes elogiar mi liderazgo y gestión, no pude dejar de preguntarme si había hecho suficiente para pasar mis perspectivas en esta área crítica.

Mientras me organizaba para el retiro y reflexionaba sobre este asunto, pensé que debería haber hecho cuando menos una cosa que no se me había ocurrido—documentar formalmente mis perspectivas y conocimientos por escrito. Sin embargo, durante los últimos 20 años, había desarrollado y ampliado continuamente notas informales, sin pulir tituladas “Perspectivas sobre Liderazgo y Gestión”, que utilicé para una presentación de dos horas en varios programas formales e informales de adiestramiento en liderazgo y gestión. También hice esta presentación (o un derivado de ella) a mis subordinados durante el primer mes de hacerme cargo de cada organización que dirigí. Aunque en años pasados muchas veces me habían pedido copias de mis notas, nunca atendí esos pedidos porque, aunque eran suficientemente buenas para que yo las pudiera utilizar, eran demasiado toscas para entregarlas a mis audiencias. Después de mi retiro, MITRE me apoyó para que puliera las notas en un informe que contribuyera a los programas de desarrollo sobre liderazgo y gestión de la empresa. Basado en ese informe, este artículo refleja mi intento de captar y transmitir mis perspectivas y conocimientos de liderazgo y gestión.

Debo mencionar por adelantado un par de advertencias. Primero, no existe un modelo universal de liderazgo y gestión, y creo fervientemente que los enfoques de liderazgo y gestión deben adaptarse a la situación. Segundo, este artículo no cubre todo; es decir, no he intentado incluir todo lo necesario para el liderazgo y gestión efectivos. No obstante, los principios, las filosofías, las perspectivas y los métodos presentados aquí me han servido muy bien, y también a muchos otros, en un amplio espectro de entornos organizacionales. Tercero, el artículo se basa en conocimientos y experiencias personales adquiridas durante mis 40 años de carrera profesional. Parte de ese conocimiento viene de lectura profesional y de los muchos programas formales de liderazgo y gestión que asistí. Pero una fuente igualmente importante es la experiencia que adquirí en una amplia gama de trabajos exigentes en liderazgo y gestión. Finalmente, los excelentes y competentes líderes para los que trabajé a lo largo de mi carrera han influenciado fuertemente mi conocimiento y perspectivas. Cada uno de esos líderes, al igual que todos nosotros, tenía su propio estilo, puntos fuertes y debilidades. Aprendí algo de cada uno de ellos.

Creencias filosóficas fundamentales

Antes de adoptar un estilo de liderazgo o gestión, hay que considerar las creencias filosóficas personales. Para mí, comienza con un sentido profundo de confianza en la gente. Creo que ellos realmente desean hacer un buen trabajo y satisfacer a sus jefes. Por lo tanto, los líderes tienen la responsabilidad fundamental de aclarar las expectativas y crear un entorno donde la gente pueda tener éxito. Segundo, creo en el poder de la actitud positiva. En su libro Escape from the Box, Ed Hubbard afirma y defiende la noción que las personas pueden hacer casi cualquier cosa si creen que pueden y están dispuestos a dedicar el esfuerzo.2 Mis experiencias durante los 40 años pasados apoyan firmemente la filosofía de Hubbard. Tercero, es importante establecer metas, pero cuando la gente tiene la meta, necesita un plan y se debe medir el avance contra el plan. Cuarto, la satisfacción del cliente y el logro de la misión siempre vienen antes que los intereses de la organización. La mayor parte del tiempo, es posible armonizar acciones y decisiones para apoyar a ambas, pero cuando surge un conflicto, el cliente y la misión vienen primero. Finalmente, si un líder desea avanzar una organización y realizar cambio, debe inspirar orgullo en los logros pasados y entusiasmo sobre los desafíos y oportunidades futuros. Los líderes tienen la responsabilidad fundamental de convencer a la gente que no importa lo bien que se hayan desempeñado en el pasado, lo mejor está en el futuro.

Liderazgo contra gestión

No es útil pasar mucho tiempo en tratar de distinguir entre liderazgo y gestión, pero como este tema surge con frecuencia, comentaré lo que pienso. Primero, uno debe observar las funciones que son claramente interdependientes y que se superponen. Las funciones de gestión incluyen establecer objetivos, planificar, organizar, dirigir y controlar la ejecución. Las funciones de liderazgo incluyen establecer la visión, metas, estrategias y prioridades y después motivar a la gente para lograrlas. El liderazgo consiste en lograr que la gente ejecute el plan de gestión. En sus sesiones informativas sobre liderazgo, Colin Powell eleva aún más el nivel del liderazgo cuando dice, “Liderazgo es el arte de lograr más de lo que la ciencia de gestión considera posible”.3

Otros han enfocado la distinción de forma algo diferente. Por ejemplo, algunos dicen que administramos cosas (tales como procesos, costos, programación, rendimiento, etc.) y dirigimos personas. Por supuesto, la mayoría de trabajos requiere ambos. Otros, como Warren Bennis, en Leaders: The Strategies for Taking Charge, dicen que “los gerentes hacen que las cosas sean correctas mientras que los líderes hacen las cosas correctas”.4 Repito, en realidad necesitamos ambos: líderes que sean buenos gerentes y gerentes que sean buenos líderes. Sin embargo, al tener que tomar una decisión debemos pensar en la observación de Bennis que las organizaciones fallidas son generalmente administradas en exceso o dirigidas de forma deficiente.5

Pensamientos sobre liderazgo

Antes de entrar en una discusión sobre lo que considero los elementos esenciales del buen liderazgo, desearía ofrecer algunos comentarios generales sobre liderazgo.

Generalidades

Muchas organizaciones han desarrollado modelos de aptitud-liderazgo para que sirvan como la piedra angular de sus programas de desarrollo -liderazgo. Los modelos resaltan las cualidades o aptitudes importantes para el líder, incluyendo integridad, visión, aptitud técnica, destrezas de gestión, destrezas de comunicación y concentración en el cliente y la misión. De éstas, la cualidad más importante es la integridad, el cimiento del carácter, porque carácter e integridad son esenciales para ganar el respeto de las personas e inspirar su confianza. Por último, estas cualidades determinan si la gente seguirá a alguien y si el liderazgo de esa persona será efectivo.

De vez en cuando los líderes cometen errores, pero generalmente pueden recuperarse y continuar siendo efectivos, salvo cuando el error involucra un asunto de integridad. ¡A veces, hacer lo correcto puede ser difícil, pero nadie se equivoca nunca haciendo siempre lo correcto! En sus charlas, el General Norman Schwarzkopf enfocó este tema de forma más enfática cuando en una ocasión dijo, “El liderazgo es una potente combinación de estrategia y carácter, pero si le va a faltar uno de ellos, debe ser la estrategia.

Evidentemente, los líderes se hacen y no nacen. Como en mi propio caso, el liderazgo se desarrolla mediante instrucción formal, aprendiendo de otros líderes y, algo más importante, mediante la experiencia. Los líderes deben mejorar continuamente su conocimiento y aplicarlo al trabajo. No hay sustituto para el aprendizaje de la persona que hace y practica lo que ha aprendido. ¡Las personas que no pueden decir hoy que son mejores líderes que hace cinco años no están esforzándose lo suficiente!

Elementos del liderazgo efectivo

Los líderes buenos y efectivos deben (1) preocuparse por las personas; (2) definir la dirección de la organización en términos de visión, metas, prioridades y estrategias; (3) comunicarse con efectividad; (4) adoptar e inspirar una actitud positiva; (5) ser proactivos; y (6) aconsejar y desarrollar subordinados:

Preocuparse por las personas. El hecho de que el logro de la misión dependa ampliamente de los esfuerzos de la gente del líder y no de los suyos propios, impone un foco orientado a la gente. Los líderes deben autorizar, inspirar, habilitar, animar y apoyar a los subordinados. Su bienestar es de gran importancia, y los líderes deben mostrarles con palabras y acciones que realmente se preocupan por ellos. Decir a los seguidores lo que necesitan hacer y delegarles el “cómo” hacerlo les permite lograr mucho más de lo que cualquier líder nunca pensó posible. La delegación crea un mayor sentido de responsabilidad en las personas que mejora sinérgicamente el deseo fuerte e innato de tener éxito y satisfacer al líder. A su vez, el líder no debe olvidarse de elogiarlos y recompensarlos cuando realizan un buen trabajo. Igualmente importante, las personas deben recibir comentarios inmediatos si no cumplen o defraudan. Finalmente, si su comportamiento es inadecuado o su desempeño de calidad inferior, el líder debe aconsejarles o regañarles y tomar acción, incluyendo en algunos casos el despido. La moral, el orden y la efectividad de la organización así como la efectividad del liderazgo dependen de corregir la situación con prontitud.

Un trabajo difícil, bien sea gestionar un proyecto o dirigir una organización, demanda la selección del personal correcto para el equipo de liderazgo. En su libro Good to Great, Jim Collins aconseja que los líderes suban la gente correcta al coche incluso antes de resolver adónde se debe dirigir.6 La charla de Colin Powell “A Leadership Primer” cita 18 lecciones sobre liderazgo que aprendió durante su carrera. En la lección número ocho, Powell afirma que “la organización realmente no logra nada. Los planes no logran nada tampoco. Las teorías de gestión no importan mucho. Las empresas tienen éxito o fracasan debido a la gente involucrada”.7Enfatizando más la importancia de la gente, expone sus reglas para seleccionar personas como la lección número 13: “inteligencia y juicio, y, más importante, una capacidad para anticipar, . . . lealtad, integridad, gran energía, un ego equilibrado y voluntad para realizar las cosas”.8 Estoy completamente de acuerdo con sus reglas y añadiría sólo un pensamiento relacionado a cómo hice la selección de personal. Evité llenar posiciones claves con estereotipos de mí mismo, buscando más bien oportunidades de seleccionar gente que tenga fortalezas y personalidades que complementen la mía. No se puede exagerar el poder de la diversidad, ¡pero los líderes deben tener en cuenta esas diferencias al interactuar y comunicarse con la gente!

Definir la dirección de la organización. La efectividad, el avance y el alineamiento organizacionales requieren que el líder defina y comunique de forma colaborativa la visión, metas de apoyo, prioridades y estrategia de nivel superior. Para optimizar las contribuciones a la organización, la gente necesita entender lo que aspira ser y lograr, y cómo trata de moverse en esa dirección. La organización se beneficia cuando el personal considera sus empleos no sólo como un conjunto de tareas para las que se les paga, sino como un trabajo que contribuye al éxito de la organización.

Comunicarse con efectividad. No puedo poner demasiado énfasis en la importancia de comunicar de forma efectiva las metas y expectativas de la organización. Durante los 40 años de mi carrera, la causa principal de muchos de los problemas que observé fue el fallo de comunicación. Si la gente del líder entiende la organización y la misión, entiende sus funciones y sabe qué se espera de ellos, les garantizo que muy raramente el líder quedará defraudado. Los líderes deben trabajar duro—y después más duro—en comunicarse hacia arriba, hacia abajo y a lo ancho de la organización. He aquí un par de ejemplos de cosas que hice para cumplir este desafío.

Durante el primer mes de asumir control de una organización, reuniría a los dos primeros niveles de líderes principales y les hablaría sobre mi estilo de liderazgo y gestión, mi personalidad en términos de las preferencias de comportamiento de Myers-Briggs, lo que esperaba de ellos y lo que ellos podrían esperar de mí. Para comunicar estos asuntos a mis subordinados, tenía que dedicar tiempo para meditar y descubrir estos asuntos por mí mismo. Llevaba a cabo esta sesión muy pronto después de asumir el mando porque sabía que mientras más pronto entendieran ellos lo que esperaba, más pronto lo obtendría. Describía muy específicamente lo que me gustaba y lo que no me gustaba. Por ejemplo, les decía que me gustaba estar informado y no me gustaban las sorpresas; me gustaba el trabajo en equipo y no la actividad sin acción; me gustaba la iniciativa e innovación y no la pasividad y estancamiento; me gustaba y esperaba reacción cuando les pedía hacer algo; y me gustaba la comunicación y la acción entre reuniones de personal y no las quejas y riñas intestinas.

Las reuniones de personal son absolutamente esenciales para la comunicación organizacional, pero no son suficientes. El mensaje que el líder comunica en las reuniones se filtra y traduce muchas veces a través de las muchas capas de la organización. Los líderes simplemente no conocen el mensaje que realmente se comunica a mucha de su gente, pero pueden hacer varias cosas para resolver este problema. Si el mensaje es especialmente importante, pueden ponerlo en un correo electrónico o carta y enviarlo personalmente a todos los empleados. El líder también puede sostener reuniones periódicas con todos los empleados para discutir el estado de salud de la organización, celebrar los logros y resaltar los retos actuales. Otra técnica implica visitar anualmente cada unidad de la organización y sostener reuniones con un número pequeño pero representativo de empleados. En estas reuniones, de aproximadamente una hora, animaría a sus líderes a hablar sobre sus logros, esfuerzos de trabajo actuales y cualquier problema que pudieran tener. Después compartiría con ellos mi perspectiva sobre iniciativas y retos organizacionales clave, pidiéndoles su apoyo. Las reuniones concluirían con un período de preguntas y respuestas durante el que me podían preguntar sobre cualquier cosa.

Adoptar e inspirar una actitud positiva. Los líderes deben adoptar y fomentar una actitud dinámica, positiva y que busque el éxito. Deben inspirar tal actitud en su personal. No importa lo difícil del desafío, los líderes deben tener confianza en sí mismos y en su gente, y trabajar con todas sus fuerzas para lograr el objetivo. En su famosa reflexión sobre la importancia de la actitud, el reconocido filósofo Charles Swindoll concluyó que “la vida es 10% sobre lo que me pasa a mí y 90% sobre cómo reacciono a ello”.9

El Coronel retirado Ed Hubbard, un colega de la Fuerza Aérea y mi héroe, fue prisionero de guerra en Vietnam por seis años y medio. En su libro Escape from the Box, Ed mantiene que él y sus compañeros de prisión sobrevivieron su terrible experiencia adoptando una actitud que requería apoyar su determinación de sobrevivir con esfuerzos extraordinarios para mantener sus mentes y cuerpos lo más saludables posible. Estos esfuerzos eran complementados por una fe profunda en su país y la creencia inquebrantable de que un día serían libres y se reunirían nuevamente con sus seres queridos. Refuerza esta afirmación con muchos relatos de angustia emocional que ilustran el poder de la actitud. Dicho de manera simple, la filosofía del Coronel Hubbard, tal como se define en su libro, es que las personas pueden hacer cualquier cosa si creen que pueden y están dispuestos a hacer el esfuerzo.10 Creo firmemente que esta filosofía refleja la clase de actitud positiva necesaria para convertirse en un líder de éxito. Adoptar e inspirar esta filosofía en la gente es la clave y el desafío para el buen liderazgo. Las personas que no hacen esto no pueden ser buenos líderes. Los que sí lo hacen, no fallarán.

Ser proactivos. Los líderes deben ser proactivos y emprendedores, tomar la iniciativa y hacer que sucedan las cosas. No deben tener miedo a cometer errores. Cuando cometen uno, aprenden la lección y continúan. Son audaces y creativos, animando a su gente a hacer lo mismo. También los empujan a convertirse en proactivos, procurando pasar más tiempo evitando problemas y menos en resolverlos. Confían en sus instintos y están dispuestos a tomar decisiones con información imperfecta e incompleta, y aceptan la responsabilidad de esas decisiones.

Aconsejar y desarrollar subordinados. Para los líderes no hay mayor responsabilidad que la de desarrollar las destrezas de liderazgo y gestión de sus subordinados. Dan el ejemplo, siempre conscientes de que sus subordinados los están observando. Pasan bastante tiempo en reuniones uno a uno con sus seguidores discutiendo retos, objetivos y estrategias organizacionales. A pesar de las demandas de llevar a cabo la misión actual, no sólo mueven a su gente a nuevas posiciones en las que puedan continuar desarrollándose, sino que también facilitan el acceso a programas de desarrollo profesional. Lo hacen porque saben que invertir en su desarrollo profesional también representa una inversión para el éxito futuro de la organización.

Pensamientos acerca de gestión

Considero que la gestión tiene dos aspectos básicos. El primero se concentra en administrar proyectos o programas, y el segundo en administrar la organización. He dividido esta sección del artículo en estos dos aspectos básicos de gestión.

Gestión de programas y proyectos

La gestión de un proyecto comienza con un objetivo tangible que la organización desea producir u obtener. Después un gerente forma un plan y un equipo, dirige el equipo y controla la ejecución del plan. La dirección y el control se facilitan definiendo y midiendo el avance contra el plan. Es esencial para la gestión efectiva la medida del desempeño con respecto al plan, incluyendo medir valores actuales en términos de costo, cronograma y rendimiento técnico, y comparar con valores planeados durante la ejecución de un proyecto.

A medida que ascendí a posiciones de gerencia superior, me concentré más en la gestión organizacional y delegué la gestión de proyectos a otros. La delegación efectiva es difícil, pero poner a alguien a cargo y hacerlo responsable constituye la clave del éxito. Hacer esto puede facilitarse mucho cuando la gerencia superior aprueba por adelantado el objetivo y el plan, y después se pasa al modo de gerenciar por excepción. Mis subordinados tenían claro que entre las revisiones en curso yo asumía que el proyecto seguía el plan, salvo que ellos me informaran de lo contrario. También considero que tales revisiones son fundamentales para la gestión efectiva y creo que los gerentes deben inspeccionar para obtener lo que esperan. El asunto es con qué frecuencia y hasta qué profundidad deben revisar el avance. Desgraciadamente, la respuesta no es simple y depende de la importancia del objetivo y la confianza que tengan los gerentes en la persona que los puso a cargo.

La gestión efectiva debe orientarse a resultados y exigir que se mida el avance y se tome acción proactiva para cumplir el plan y evitar problemas. Cuando surgen problemas, el gerente debe tomar acción rápida y volver al plan. Siempre preferí usar un método académico y de colaboración a la evaluación de problemas y toma de decisiones con la participación del equipo y expertos externos. Sin embargo, cuando crear consenso resultaba demasiado difícil o no rendía la mejor solución, estaba listo para tomar las decisiones difíciles.

La gestión de tiempo es probablemente el problema diario más importante que enfrenta todo gerente de proyecto. Dividir el tiempo entre gestionar el proyecto, resolver los problemas e informar del avance o los problemas a los niveles de gerencia, puede resultar abrumador. Los gerentes siempre tienen mucho que hacer, y nunca tienen suficiente personal. Creo que establecer prioridades ofrece una respuesta a este dilema. Operaba desde una lista de acciones “obligatorias” semanal y diaria así como de una lista de las 10 acciones más importantes a mediano y largo plazo, que siempre tenía 10 elementos porque siempre que se quitaba algo otra cosa lo reemplazaba.

Gestión organizacional

Mi enfoque a la gestión organizacional (1) es dirigido por metas; (2) integra la acción de mediano plazo para apoyar la visión y metas de largo plazo; (3) centraliza el planeamiento de nivel superior y delega el planeamiento detallado y la ejecución a personal autorizado, responsable; (4) se concentra en resultados medibles; (5) promueve activamente el cambio y la transformación organizativa; y (6) se esfuerza por alinear la estrategia de arriba hacia abajo en la organización. Es una versión adaptada del enfoque Resultados Balanceados (Balanced Scorecard) de Harvard Business School, desarrollado por Robert Kaplan y sus compañeros, a mediados de la década de 1990.11

Había comenzado a aplicar versiones preliminares de mi propio método desde mediados de la década de 1980, al comenzar una jornada de 20 años en que asumí una serie de empleos de gestión organizacional cada vez de mayor nivel. Entre 1986 y 1988, dirigí y administré la oficina de sistemas multiprograma más grande del Comando de Sistemas de la Fuerza Aérea, estableciendo la línea de base de más de 70 parámetros del programa relacionados con costos, cronogramas y claves de desempeño. Realicé revisiones trimestrales de cada programa para comprobar que mantenían su curso. Entre revisiones, solicitaba que los directores de programa informaran la causa de las desviaciones de la línea de base y me enviaran un “plan correctivo”. En 1989 publiqué el primer plan empresarial para el Centro de Desarrollo Aéreo de Roma, por entonces uno de los laboratorios de investigación y desarrollo de la Fuerza Aérea. El plan delineó una visión y metas de largo plazo que se debían ejecutar mediante varias iniciativas y estrategias específicas de corto plazo que eran responsabilidad de los líderes superiores del centro.

Con el transcurso de los años, llevé el método a su madurez, basado en mi experiencia y en los muchos documentos y libros de Kaplan sobre Resultados Balanceados. Al llegar en 2001 a mi asignación final en gestión organizacional en el Centro de la Fuerza Aérea en MITRE, encontré que MITRE se movía hacia tal estructura de gestión. Con el apoyo de mis superiores, la participación activa de mis directores ejecutivos y la ayuda de algunos ingenieros extraordinariamente inteligentes y talentosos, aproveché la oportunidad y fui pionero en adoptar una forma avanzada para Web del método en el Centro de la Fuerza Aérea.

Hasta los dos últimos años en MITRE, no admití abiertamente que estaba administrando la organización usando un tipo de método de Resultados Balanceados. Tres consideraciones principales guiaron mi renuencia a hacerlo. Primero, aunque Harvard es ampliamente reconocida como una de nuestras mejores escuelas de gestión, mucha gente consideraba varios de sus conceptos demasiado académicos y que era trabajoso implementarlos. Segundo, mi análisis de varios estudios de caso exitosos y fallidos que involucraban Resultados Balanceados despertó mi preocupación de que la implementación se concentraba demasiado en alineamiento estratégico no vinculado de forma significativa a la operación y ejecución tácticas. Finalmente, y relacionado con el segundo asunto, pensé que muchas de las medidas generadas en apoyo de los mapas de estrategia empresarial enfatizaban demasiado actividades fáciles de recopilar, pero poco significativas, en lugar de acciones y resultados. Mi enfoque adaptado aliviaba enormemente esas preocupaciones. A pesar de mis dudas, tengo la más alta consideración por Robert Kaplan y sus colegas de Harvard, cuyos conceptos y trabajos me han influenciado fuertemente.

El modelo de operación fundamental de mi método de Resultados Balanceados es la formulación de un mapa de estrategia estratificado en el que una visión maneja metas de largo plazo, las que a su vez manejan muchos objetivos o resultados, y que abarcan muchas estrategias e iniciativas de corto plazo que en última instancia son de responsabilidad de uno o varios líderes y empleados. Esta estructura tiene la gran ventaja de reconocer explícitamente las acciones de corto plazo como la forma de lograr visiones y metas de largo plazo. El planeamiento de largo plazo y el planeamiento de operaciones tácticas se vinculan e integran dentro de la estructura.

Con los años que pasé en el gobierno y la industria, encontré que unas cuatro o cinco metas de largo plazo son suficientes para dirigir una organización hacia su visión. Una meta debe concentrarse en el desempeño y la mejora de la misión actual, y otra en el crecimiento y expansión de la misión. Una tercera debe concentrarse en la proposición de valor de la organización, reduciendo su costo o mejorando su posición competitiva. Una cuarta debe tratar de una fuerza de trabajo participativa y productiva—es decir, el personal. Una empresa con fines de lucro tendría una quinta meta, concentrada en su bienestar financiero, medida principalmente por tres objetivos de resultados: (1) mayores ventas o ingresos, (2) buen margen o ganancia, y (3) excelente valor o retorno sobre la inversión para los accionistas.

En mi método, esas cuatro o cinco metas de largo plazo de la empresa estaban sustentadas por uno o varios objetivos de resultados, amplios y que abarcaban todo, medidos por un grupo de parámetros así como el seguimiento del avance de iniciativas que fluyen hacia las metas de desempeño del personal. Las medidas más importantes incluían satisfacción del cliente, rendimiento según el plan para entrega de proyectos en términos de presupuesto y años del personal, valor e impacto del programa de trabajo, y datos demográficos del personal recopilados con el tiempo para resaltar las tendencias.

Obtuvimos el alineamiento organizacional haciendo fluir los resultados y las iniciativas hacia cada capa de la organización y en última instancia hacia las metas de desempeño individual. De abajo hacia arriba, el trabajo del personal contribuyó a lograr el objetivo de resultados, impulsando la organización hacia sus metas y visión de largo plazo. Aunque esta contribución de abajo hacia arriba es buena y esencial, no es suficiente para asegurar una respuesta organizacional oportuna ante un entorno estratégico dinámico. Por esa razón, añadí una contribución complementaria de arriba hacia abajo y más estratégica al proceso, que era una evaluación anual del entorno estratégico sobre las repercusiones de los cambios en nuestro entorno interno y externo. Utilicé el resultado de esta evaluación para identificar iniciativas centrales y poner a un equipo de nivel de directores a cargo de planear y avanzar en estas áreas críticas.

Antes de dejar el tema de gestión organizacional, deseo resaltar que también utilicé los elementos de arriba-abajo y abajo-arriba de mi enfoque para efectuar cambio y transformación organizacional. No importa qué tan buena sea una organización, aún puede ser mejor; y no importa qué tan sólida sea su base empresarial, puede mejorarse. El libro de Spencer Johnson Who Moved My Cheese? Urge a las empresas a moverse proactivamente para encontrar un mejor queso antes que se malogre o seque el que tienen.12 Creo firmemente en su consejo—es mucho mejor ser proactivo e innovador que quedarse satisfecho y arriesgar la obsolescencia.

Conclusión

Evidentemente, ninguno de los métodos y mejores prácticas de liderazgo y gestión presentados aquí son nuevos o únicos. Todo lo contrario—han sido probados y demostrados con el tiempo de forma exitosa por muchos, incluyéndome a mí. Simplemente he tratado de exponer mi experiencia práctica de la vida real trabajando en las trincheras en muchos niveles, y ofrecer una visión general resumida e integrada. Al compartir esto, tengo la esperanza de que otros líderes puedan aplicar estas lecciones positivas en sus trabajos, desarrollarse profesionalmente y prepararse mejor para los desafíos de liderazgo y gestión del futuro.

Notas

1. Un centro de investigación y desarrollo sin fines de lucro con financiación federal, MITRE ofrece al gobierno ingeniería de sistemas para sistemas informáticos.

2. Edward L. Hubbard, Escape from the Box: The Wonder of Human Potential (Escape de la Prisión: La Maravilla del Potencial Humano), ed. Art Nicolet (West Chester, PA: Praxis International, 1994), 58.

3. Colin Powell y Joseph E. Persico, My American Journey (New York: Ballantine Books, 2003), 255.

4. Warren Bennis y Burt Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge (Líderes: Las Estrategias para Hacerse Cargo) (New York: HarperCollins, 2003), 20.

5. Ibíd.

6. Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap—and Others Don’t (De Buenas a Magnificas: Por qué Algunas Empresas Dan el Salto y Otras No) (New York: HarperBusiness, 2001), 13.

7. Oren Harari, The Leadership Secrets of Colin Powell (Los Secretos de Liderazgo de Colin Powell) (New York: McGraw-Hill, 2002), 258.

8. Ibíd., 259.

9. Charles Swindoll, Strengthening Your Grip (Reforzando su Control) (Nashville: Word, 1982), 207.

10. Hubbard, Escape from the Box (Escape de la Prisión), 259.

11. El enfoque de Resultados Balanceados a la gestión y alineamiento organizacional exige desarrollar un mapa de estrategia para vincular la visión a las metas, objetivos e iniciativas, así como definir y usar medidas para apreciar el avance.

12. Este concepto se explica en el libro de Spencer Johnson Who Moved My Cheese? An Amazing Way to Deal with Change in Your Work and in Your Life (¿Quién me Movió el Queso? Una Forma Fabulosa de Tratar con el Cambio en el Trabajo y en la Vida) (New York: Putnam, 1998).


 

Colaborador
El Dr. Raymond ShulstadEl Dr. Raymond Shulstad, Gen de Brigada, retirado, USAF, (BS University of Alamabama; MS, PhD, Air Force Institute of Technology), es asesor independiente para el gobierno y la empresa privada en una amplia variedad de temas, inclusive gestión organizacional y liderazgo, investigación y desarrollo, e ingeniería de sistemas y adquisición. En el 2006 se retiró del Centro MITRE del Sistema de Comando y Control de la Fuerza Aérea donde ocupaba el cargo de primer vicepresidente y gerente general. Antes de pasar a formar parte de MITRE en 1999, fue director de planificación estratégica de los Sistemas de vigilancia y gestión de batalla en la Northrop Grumman Corporation. El General Shulstad se retiró de la Fuerza Aérea en 1994, después de una distinguida carrera de 28 años. Entres sus últimos cargos se encuentran vicecomandante del Centro de Sistemas Aeronáuticos, Base Aérea Wright-Patterson, Ohio; y vicecomandante de la División de Sistemas Electrónicos, Base Aérea Hanscom, Massachusetts. Entre sus publicaciones se encuentra Peace is My Profession (Mi profesión es la paz) (National Defense University Press, 1986), un libro que trata sobre las dimensiones morales de la política nuclear de Estados Unidos.



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