Documento creado: 1ero de febrero de 2009
Air & Space Power Journal - Español  Cuarto  Trimestre 2009


Estrategia para los Nuevos Tenientes

Material de Referencia para su Lectura Profesional

Dr. David R. Mets*

*El Profesor Dennis Drew de la Escuela para Estudios Avanzados Aéreos y Espaciales, y el Dr. Daniel Mortensen del Instituto de Investigaciones de la Fuerza Aérea, prestaron una ayuda valiosa en la preparación de este artículo, las fallas restantes son totalmente mi responsabilidad.

What Is Military History? por Stephen Morillo y Michael F. Pavkovic. Polity Press (http:// www.polity.co.uk), 65 Bridge Street, Cambridge, CB2 1UR, United Kingdom, 2006, 160 páginas, $49.95 (cubierta dura), $19.95 (cubierta suave).

Louis Johnson and the Arming of America por Keith D. McFarland y David L. Roll. Indiana University Press (http://iupress.indiana.edu), 601 North Morton Street, Bloomington, Indiana 47404-3797, 2005, 456 páginas, $35.00 (cubierta dura).

Strategic Challenges: America’s Global Security Agenda editado por Stephen J. Flanagan y James A. Schear. Potomac Books (http://www.potomacbooksinc.com), 22841 Quicksilver Drive, Dulles, Virginia 20166, 2008, 432 páginas, $52.00 (cubierta dura), $28.00 (cubierta suave).

Estrategia para Tenientes Segundos—¡sin duda, los lectores se preguntarán si este revisor ha enloquecido! ¡Los Tenientes tienen todo lo que pueden manejar, aprender a cómo sobrevivir en el T6 o cómo evitar electrocutarse en el laboratorio o en un taller de mantenimiento! Sin embargo, la historia militar sugiere que, en la mayoría de los casos, esperar hasta que uno sea general u oficial de grado superior probablemente será demasiado tarde para convertirse en un planificador de estrategia. Alfred Thayer Mahan y Carl von Clausewitz comenzaron toda una vida de estudios a muy temprana edad. El mismo Napoleón comenzó sus estudios como teniente de artillería. Eso parece haber sido un motivador importante en el génesis de la iniciativa de la Fuerza Aérea de capacitar líderes aeroespaciales durante la década de los años 90. El General Michael Ryan, Jefe de Estado Mayor en aquel entonces, se sintió preocupado ante la escasez de oficiales superiores en la Fuerza Aérea con una educación lo suficientemente amplia como para calificarlos para estar al mando de un comando combatiente o de un comando de fuerza conjunta.1

Al igual que con los artículos anteriores en esta serie de “material de referencia”, en este artículo se intenta ayudar a los guerreros aéreos/eruditos en su desarrollo de un programa de lectura profesional de por vida. En él se analizan minuciosamente tres libros nuevos sobre el tema actual y se sugieren una docena de obras para facilitar nuestro estudio: Dos para una reseña, y el resto para lo que el Coronel Roger Nye llama “Profundidad y Dominio”.2

Uno de esos tres libros, Louis Johnson and the Arming of America, de Keith D. Mcfarland y David L. Roll, apareció entre la lista de lectura del jefe de estado mayor en el 2008. En él se trata la estrategia de seguridad nacional durante el período previo a la Segunda Guerra Mundial cuando Franklin D. Roosevelt era presidente y Johnson se desempeñaba como secretario de guerra adjunto, seguido por el período tormentoso de Johnson como secretario de defensa diez años más tarde. El otro libro, Strategic Challenges: America’s Global Security Agenda, de Stephen J. Flannagan y James A Schear, que tuvo su génesis en la Universidad de Defensa Nacional, se enfoca en la elaboración de la estrategia en el presente y el futuro cercano. Pero antes de pasar a analizar estos libros, entretengámonos un poco con la formulación fácil de la estrategia.

Aunque quizás bastante sencilla en concepto, en práctica la estrategia no es fácil. Por lo tanto, quizás comenzar con una visualización gráfica servirá de ayuda (ver Figura 1). Uno puede definir la estrategia como el arte de relacionar los medios disponibles con los objetivos deseados. Si los medios resultan insuficientes para lograr los objetivos, entonces los estrategas tienen que o bien aumentar los medios o cambiar los objetivos. En términos más sencillos, primero tienen que lograr captar el mundo tal cual es y luego imaginarlo como nos gustaría que fuera. Luego, tienen que crear un esquema que nos permitirá cambiarnos del mundo tal cual es al mundo ideal. Después de poner en práctica el esquema o el plan, los estrategas tienen que recopilar datos sobre cuán bien está funcionando o hacer ajustes para mejorar la implementación. Sin duda alguna, es un concepto bastante sencillo, pero como Clausewitz nos ha enseñado, todo en la guerra es sencillo, pero la puesta en práctica en combate es sumamente difícil.3

La primera gran dificultad tiene que ver con lograr un dominio del mundo verdadero. Prácticamente todos los historiadores saben que ningún libro de historia duplica completamente lo que ha existido—que nunca puede hacer más que aproximarse a la realidad, indistintamente de cuán erudito e imparcial sea el autor. Con toda certeza, hay cosas que en realidad sí sabemos: Que el Sol siempre sale por el Este y se pone por el Oeste—o así parece según el movimiento de la Tierra. En vista de que enfrentamos un adversario que piensa por sí mismo, es reservado e intenta engañarnos, hay muchas cosas que desconocemos—y comprendemos que no las sabemos. Además, hay cosas que no conocemos, pero no nos percatamos de ese hecho que: en 1943 muy pocas personas no tenían la más mínima idea que había una bomba en el horizonte que pronto arrasaría con ciudades enteras con un solo golpe. Por lo tanto, un estratega tiene que luchar por conocer lo más posible acerca del mundo real y tratar de rellenar el resto con suposiciones (adivinanzas). La mayoría de los estrategas de diciembre de 1941 sabían que los japoneses se estaban desplazando pero supusieron que atacarían las Filipinas o algún otro lugar en el Sudeste de Asia.

La opinión que uno tiene del mundo ideal es aún menos cierta que la del mundo real. En general, usualmente esperamos que podamos tornar el mundo más seguro, preferiblemente sin luchar porque la guerra es impredecible, peligrosa y costosa. Una vez que la seguridad y la paz estén aseguradas, entonces por lo regular nos gustaría lograr que el mundo fuese más próspero—especialmente para nosotros pero también para el resto del mundo, con la esperanza que la prosperidad sea conducente a una paz continua. Por último, después de lograr la seguridad, la paz y la prosperidad, en el caso estadounidense, por lo regular declaramos que nos gustaría que el mundo fuese más libre y más democrático. Lo hacemos no sólo porque pensamos que somos más humanos sino también porque sostenemos que las democracias son generalmente pacíficas. Pero las personas harán enormes sacrificios por otras ideologías, como por ejemplo la religión.

Nuevamente, en términos sencillos, la estrategia para mover el mundo real hacia el mundo ideal puede emplear varios instrumentos: persuasión, sobornos, amenazas y actos de coacción y medidas sicológicas. Desgraciadamente, la diplomacia de la Liga de las Naciones fracasó. El uso de la ayuda exterior a menudo trae consigo la demanda de “qué has hecho por mí últimamente” y, por lo tanto, a menudo solamente tiene un efecto limitado. Nuestras experiencias en Vietnam e Irak nos han enseñado que la aplicación de la fuerza militar va acompañada de muchas incertidumbres. La propaganda y otras medidas sicológicas en ocasiones tuvieron sus resultados pero pueden fracasar fácilmente a causa de los límites de comprender culturas extranjeras—vean la poderosa reacción inicial a los ataques terroristas del 11-S: “¿Por qué nos odian tanto?”

En la Figura 1 generalmente se describe lo que solía conocerse como el proceso científico de toma de decisiones: Definir el problema, recopilar los hechos, elaborar todas las posibles opciones para tomar acción, poner en práctica la mejor, recopilar la retroalimentación y hacer ajustes. Entender al mundo tal cual es incluye definir el problema, recopilar todos los hechos disponibles y hacer suposiciones. Imaginarse al mundo tal cual nos gustaría incluye concebir todas las posibles opciones y seleccionar la que consideremos mejor. La estrategia tiene que ver con recopilar recursos para implementar esa opción, aplicarlos y recopilar la retroalimentación para juzgar el resultado. Lamentablemente, sabemos que, muy a menudo, este proceso no funciona. ¿Por qué? En la Figura 1 se incluyen un par de dados y una representación de Clausewitz—el padrino de la incertidumbre, cambio y la niebla de la guerra. Entonces, durante los años como capitanes, los guerreros del aire/eruditos necesitan recopilar tantos conceptos y hechos como puedan, sabiendo perfectamente que nunca los poseerán todos. Por lo tanto, mejorarán las probabilidades de que cuando llegue el momento de tomar decisiones, sus suposiciones se aproximarán más a la realidad que las de sus adversarios—y que sus sistemas se adaptarán más rápido a las lecciones de combate que los del enemigo.4

Estrategia para los nuevos tenientes Figura 1. Estrategia para los nuevos tenientes. (Desde un concepto expresado originalmente en American Ideologies: The Competing Political Beliefs of the 1970s, por Kenneth M. Dolbeare y Patricia Dolbeare, [Chicago: Markham Publishing Co., 1971].)

Tanto Clausewitz como Mahan, el gran teórico naval norteamericano, basaron su conjunto de ideas en un estudio exhaustivo de la historia militar. Por lo tanto, recomiendo obtener una base en historia militar y la historia del poderío aéreo si es que en los programas para nombramiento al cuerpo de oficiales no se han incluido esos temas.

Hay una plétora de volúmenes sobre la historia militar y de poderío aéreo. Uno podría tener un buen inicio con una historia de la historia militar—por ejemplo, un libro relativamente nuevo titulado What is Military History? por Stephen Morillo y Michael F. Pavkovic. En él se resume el desarrollo de la disciplina, trata el marco de trabajo conceptual que los historiadores emplean para explorar el tema y abarca las controversias principales que estimula el campo.

Tal como se mencionó, a menudo nos hemos percatado de que indistintamente cuán “científico” es nuestro proceso de toma de decisiones, a veces las cosas no suceden como las planificamos. Para los segundos tenientes, quizás el capítulo más útil de What Is Military History? tiene que ver con los marcos de trabajo conceptuales, inclusive una discusión sobre la causalidad que ayuda a explicar las cosas. Los antiguos griegos atribuían las consecuencias inexplicables a las voluntades conflictivas de muchos dioses. Los europeos cristianos, al menos hasta el Siglo de las Luces, las explicaban como la voluntad de un solo Dios (y muchas personas aún creen de esta manera). Después, la ciencia recibió el crédito—aunque los principios científicos reguladores a menudo permanecían desconocidos. Muchos estadounidenses han opinado que la tecnología prevalece. Karl Marx sostuvo que la economía gobernaba al mundo. Otros aún sostienen que la pura casualidad determina lo que sucede en la batalla y en la guerra—así como sucede con los defensores de la teoría reciente del caos.5 El capítulo no ofrece respuestas finales, pero debe estimular el razonamiento e inspirar la formulación de preguntas que se deben plantear en estudios futuros.

Hacia el final, Morillo y Pavkovic incluye un buen capítulo sobre “Doing Military History”, que ofrece buenos ideas sobre métodos para facilitar esta parte de un programa de lectura profesional. Los lectores también encontrarán una buena herramienta en la bibliografía, que es bastante completa y actualizada (aunque más completa sobre historia militar que historia del poderío aéreo), que aparece en el libro. En un campo tan amplio, resulta difícil distinguir una historia militar en general como la autoridad. Aunque un poco anticuado, quizás The Pursuit of Power: Technology, Armed Forces, and Society since A.D. 1000 (Chicago: University of Chicago Press, 1982), resultaría apto.

A menudo las personas confunden los términos teoría, doctrina y estrategia. Un teórico no es necesariamente un estratega, y viceversa. La teoría tiene que ver con cosas genéricas: la guerra en general o la guerra aérea en general. La estrategia tiene que ver con un problema en particular, como por ejemplo la guerra inminente o la campaña en particular que se debe ganar. La teoría y la doctrina son aportes a la estrategia—junto con el clima, la inteligencia, la tecnología, las directrices políticas e, inclusive, el criterio intuitivo. En una manera de analizarla, la teoría es un conjunto de proposiciones generales acerca de la manera como nos organizamos para la guerra y empleamos las fuerzas en la guerra. Puede que pensemos en la doctrina como la teoría que cuenta con la aprobación oficial de las autoridades más altas de una organización. La estrategia es la aplicación de la teoría y la doctrina al problema inminente. Mahan era un teórico; el Almirante Chester Nimitiz, famoso durante la Segunda Guerra Mundial, fue un estratega. Es decir, Mahan lidiaba en gran medida con generalizaciones pertinentes a una amplia variedad de casos; Nimitz con un caso en particular inminente—cómo derrotar a los japoneses en el Pacífico.

La historia intenta aproximarse al mundo real y, por lo tanto, es más fácil de comprender que la teoría abstracta o la doctrina. Por lo regular es un aporte importante a éstas últimas. Después de obtener algo de información sobre las historias, los segundos tenientes deben analizar el Air Force Doctrine Document 1, Air Force Basic Doctrine (Documento de Doctrina Núm. 1, Doctrina Básica de la Fuerza Aérea), del 17 de noviembre de 2003, para relacionar los conceptos que aparecen en el mismo con lo que ellos ya saben acerca del pasado. Luego, para profundizar sus estudios, deben analizar algunas de las biografías de los grandes estrategas del pasado y algo de las descripciones más especializadas de guerras y campañas en particular—sin limitar sus estudios al periodo después de los hermanos Wright ya que muchas ideas que preceden a esos pioneros aún son vigentes. Como se sugiere en un informe oficial reciente de la Fuerza Aérea, nuestro servicio busca controlar tres ámbitos interdependientes—el aire, el espacio y el ciberespacio—y cree que ese control es además esencial para permitir que el Ejército y la Armada dominen los ámbitos terrestre y marítimo (por ende la necesidad de incrementar algo del entendimiento de luchar en estos dos últimos ámbitos).6

Otro libro que se está revisando aquí, Louis Johnson and the Arming of America, ayudará a a nuestro entendimiento del ámbito aéreo y su legado—y lo hará de una manera atractiva. Los coautores parecen poseer una gran combinación de pericia histórica y redacción eficaz, y su tema es, de hecho, un hombre interesante. Keith McFarland, quien ahora es presidente de una universidad en el sistema Texas A&M, cuenta con una extensa experiencia como erudito y es el autor de una biografía sobre Harry Woodring, el secretario de guerra antes de la Segunda Guerra Mundial, quien fue jefe de Johnson por más de tres años. David Roll es socio en un bufete de abogados que Johnson fundó hace más de medio siglo. Indudablemente, uno puede atribuir parcialmente el excelente estilo de redacción que es evidente en el libro actual a la experiencia de Roll; además, a pesar de su empleo, el libro está sorprendentemente libre de veneraciones a los héroes—sí trata varias imperfecciones.7

Para el estratega aspirante a Capitán, McFarland y Roll han provisto un lugar espléndido para comenzar el estudio a fondo. Aunque apartado un poco de la actualidad, el libro nos permite comprender que hay mucho más en la elaboración de la estrategia que el razonamiento científico. La política, la personalidad y la pura casualidad pueden desviar la creación de una estrategia emprendedora desde un enfoque puramente racional. Prácticamente desde el comienzo, Louis Johnson fue un paladín del poderío aéreo, especialmente del poderío aéreo estratégico (Figura 2).

El Boeing B-15  Boeing B-17 Figura 2. El Boeing B-15 (izquierda) y el Boeing B-17. Un avión experimental diseñado durante la década de los años 30 para bombardeos de largo alcance, el B-15, resultó ser demasiado grande para los motores disponibles en aquel entonces y no se produjo en serie. También diseñado en la década de los años 30, el B-17, un avión mucho más pequeño que el B-15, entró en producción en 1937, y sirvió en una de dos funciones tradicionales, bombarderos de largo alcance en las Fuerzas Aéreas del Ejército de Estados Unidos. En aquellos días, Louis Johnson defendió el poderío aéreo, especialmente bombarderos como estos.


Sin embargo, también era un hombre muy emprendedor y a veces también parecía no temerle a nada. Por lo tanto, Roosevelt y Truman utilizaron a Johnson para lograr fines que, en el análisis final, estaban diametralmente opuestos.

En la víspera de la Segunda Guerra Mundial, Roosevelt enfrentó el problema de comenzar el rearmamento frente a un sentimiento poderosamente aislacionista en el público y en el Congreso (sin mencionar a un secretario de guerra aislacionista). El Presidente no se sintió capaz de despedir al Secretario Woodring por motivos políticos, sin embargo él podía enfrentarlo al Secretario Adjunto Johnson, logrando el éxito en su iniciativa de comenzar el rearmamento aéreo mucho antes de Pearl Harbor. Luego, después de tres años y medio en el cargo, aunque Roosevelt parecía haberle prometido a Johnson que ocuparía el puesto de Woodring, despidió a Johnson—pero intentó hacerlo de una manera sutil. En cambio, el Presidente designó a Henry Stimson, un republicano, nuevamente por motivos políticos, produciendo un buen resultado porque le dio al período previo a la guerra un sabor bipartidario, y Stimson resultó ser eficaz en esa función. Pero el ego de Johnson sufrió un duro golpe.

Para el Presidente Truman, el problema parecía exactamente lo opuesto. Estados Unidos había acumulado una gran deuda nacional para financiar la Segunda Guerra Mundial y Joe Stalin y el resto del mundo comunista predijeron que el derrumbe económico estaba a punto de acabar con el capitalismo de una vez por todas. Truman y muchos otros estadounidenses estaban completamente dedicados a reducir los gastos y restaurar un presupuesto balanceado. Mientras, la Ley de Seguridad Nacional de 1947 intentó unificar los servicios armados, un proceso que exigía mano fuerte en el timón para mantener a raya a los soldados, marineros y caballeros de aire. Al observar la desintegración de organizaciones militares maravillosas que la nación había reunido, y al enfrentar una gama completa de nuevas tecnologías que necesitaban adaptarse, los servicios armados no estaban muy inclinados hacia la unificación y la economía. Pero Truman colocó un límite bajo en el presupuesto militar y rehusó llegar a un arreglo. Ahora necesitaba un hombre fuerte que ocupara el puesto del Secretario de Defensa James Forrestal y poner bajo control a los militares recalcitrantes—Johnson parecía ser lo suficientemente fuerte. De hecho, ahora la tarea de Johnson era desarmar.

Después de la reñida elección de 1948, la política norteamericana se encontraba en una de sus fases más virulentas. La Unión Soviética parecía estar en desarrollo, y China también cayó en manos comunistas; naturalmente, la oposición culpó esto en la administración. El Secretario Forrestal no parecía haber tenido mucha suerte en disciplinar a los líderes de los servicios armados, por lo tanto Truman selección a Johnson para reemplazar a Forrestal en 1949.

Johnson ocupó el cargo solamente por un año y medio, pero, de hecho, fue un tiempo turbulento. La nueva Fuerza Aérea se sentía con derecho a un monopolio de la misión nuclear, y los demás servicios armados estaban haciendo todo lo posible por poder apoderarse de un pedazo del pastel atómico. La Armada respondió con el nuevo super portaaviones USS United States, un buque de alrededor de 65.000 toneladas en comparación con las 45.000 del Midway. La Armada lo imaginó como un buque de cubierta corrida para acomodar aviones con suficiente envergadura del ala para transportar una bomba atómica de 10,000 libras a una distancia considerable. En aquel entonces, pocos soñaron que las bombas atómicas pronto se reducirían en tamaño a un punto que un avión estándar cargado con ellas pudiese desmontarse de la catapulta de lanzamiento. Como una de sus primeras medidas en calidad de secretario, Johnson canceló la construcción del buque poco después de haberse colocado su quilla, provocando una tormenta de protestas en la Armada y entre sus partidarios en el Congreso. Pero tanto el Ejército como la Fuerza Aérea estuvieron completamente en contra de la construcción del buque. Estos eventos dieron lugar a la “Sublevación de los Almirantes” (Figura 3) y la destitución del Almirante Louis Denfeld, jefe de operaciones navales. Muchas personas en los servicios marítimos consideraron que este episodio fue un precursor a la abolición de todo el Cuerpo de Infantería de Marina de EE.UU.

B-36 Figura 3. Versiones de seis y diez motores del B-36. Al inicio, el B-36 ocupaba el centro de la controversia con respecto al USS United States y la “Sublevación de los Almirantes”. El Secretario Johnson canceló el portaaviones, pero la producción del B-36 continuó. Inicialmente, el avión contaba con seis motores. Durante la rebelión, uno de los argumentos era que el B-36 era demasiado lento para sobrevivir en el espacio aéreo enemigo. La Fuerza Aérea buscó sobreponerse a esa posibilidad dotando al B-36 con dos góndolas de motor cada una con dos motores de reacción, convirtiéndolo en un bombardero de 10 motores. (Otro plan concebido para superar la limitación de velocidad involucrada en los experimentos con el avión de combate parásito.)

La otra gran batalla de Johnson—obligar a los servicios a permanecer dentro del límite presupuestario del Presidente—fue en realidad la misma batalla. Muchos militares de niveles superiores se opusieron a esa iniciativa, al igual que un número de congresistas cuyos distritos sentirían el pellizco—y muchos guerreros en ciernes de la Guerra Fría. Por lo tanto, cuando la Guerra de Corea comenzó, el antiguo paladín de la preparación militar se encontró al timón de un Departamento de Defensa que parecía estar completamente sin preparación. En su mayoría, el fuerte de Johnson parecía ser la lealtad a Roosevelt y Truman y a sus programas. Lamentablemente para él, el partido demócrata había disfrutado el poder durante 17 años y ahora ocupaba un terreno bastante precario. Por lo tanto, aunque parecía afectar mucho a Truman, él opinaba que tenía que despedir a Johnson y nombrar a un icono nacional, el General George Marshall, en un intento de calmar las aguas en tiempo de guerra. Esto sucedió poco antes de los espectaculares desembarques en Inchon, Corea, que Johnson pensó por mucho tiempo que los salvarían, pero una vez más recibió un golpe a su ego y quizás a cualquier ambición a la presidencia que pudiese haber tenido.

Louis Johnson and the Arming of America es un libro maravilloso y entretenido. Lidiar con la estrategia de seguridad nacional (la gran estrategia), de la cual la estrategia militar debe fluir, es un tomo digno para el programa de lectura profesional de capitanes estrategas, neófitos. Pero suficiente acerca del pasado; nuestra tercera obra está más a tono con el presente y posibles futuros.

El Dr. Stephen J. Flanagan, un vicepresidente en el Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales en Washington, y James A. Schear, director de investigaciones en el Instituto para Estudios Estratégicos Nacionales de la Universidad de Defensa Nacional, han editado la antología Strategic Challenges: America’s Global Security Agenda, que incluye contribuciones de varios expertos. Esos autores, la mayoría de ellos afiliados con la Universidad de Defensa Nacional, son eruditos impresionantes con experiencia tanto militar como académica que los dota para el trabajo inminente.

Por lo regular, las antologías cuentan con ensayos de diferentes calidades, a menudo no muchos están relacionados con un patrón aparente. Sin embargo, en Strategic Challenges se recopila con habilidad una excelente encuesta de problemas actuales que los encargados de tomar decisiones en Estados Unidos enfrentan al nivel de la gran estrategia—y ofrece perspicacias a las posibles soluciones. Flanagan contribuye al comienzo y al final del libro, y tanto él como Schear ofrecen un buen resumen.

Este libro traerá rápidamente al teniente hacia el presente e inclusive hacia el futuro. Una encuesta de las inquietudes que enfrentan los elaboradores de estrategia nacional, es un tratamiento tan completo como el que uno podría encontrar en un volumen—y para colmo creíble y oportuno. Después de discutir el entorno que el planificador estratégico ahora enfrenta y que probablemente enfrentará en el futuro, Strategic Challenges continúa hacia una serie de los problemas particulares en el futuro. Naturalmente, al comienzo se encuentra un capítulo sobre la guerra global contra el terrorismo, seguido por otros sobre las armas de destrucción en masa, defensa interna, inestabilidad regional, preparación para posibles luchas con otras potencias principales y la gestión de alianzas. Al final hay dos capítulos que resumen el libro, ambos estimulantes e informativos.

Uno de los tratamientos más cautivadores, un ensayo por Joseph McMillan y Christoper Cavoli, tiene que ver con enfrentar el terrorismo global. Los autores nos recuerdan que el terrorismo no es nada nuevo—ha existido desde los albores del conflicto entre los seres humanos. Algunas de sus ideas han estado con nosotros desde la época de Vietnam o antes, pero se presentan de forman contundente y valen la pena analizar:

• Aumentar la violencia favorece a los insurgentes—lo mismo sucedió con los británicos en las colonias norteamericanas del sur en la década de los años 1770.

• La victoria es difícil de definir y de ver—no hubo ningún gran ejército que derrotar en la Rebelión Huk en las Filipinas durante los años 1940 y 1950.

• La guerra contra el terror va a ser una larga—precisamente la estrategia de Mao a fines de los años 1940, y la de Ho Chi Minh en la Guerra de Vietnam.

• Tenemos que tratar de cortar la conexión entre los insurgentes y la población—un motivo por el cual la violencia no favoreció a los contrainsurgentes cuando diezmamos a los Vietcong en 1968.

• Tenemos que intentar reducir las causas de descontento y aburrimiento, factores que en parte explican por qué a menudo las revoluciones son encabezadas por una pequeña élite—no los más oprimidos (por ejemplo, los bolcheviques en la Revolución Rusa).

• Tenemos que evitar unificar la ira de los yijadistas contra nosotros. Al inicio de la Revolución Americana, un tercio de los norteamericanos era patriotas, un tercio republicanos y un tercio esperando a ver cómo saldría todo. Como hemos visto muchas veces desde entonces, la violencia excesiva tiende a crear más insurgentes de los que mata.

Este capítulo, junto con los demás, ilustra bien los problemas de incertidumbre, la niebla de la guerra y la oportunidad, y ayudará a los guerreros aéreos/eruditos a reducir algunos de los desconocidos a medida que avanza a tientas hacia una visión global para apoyar su estudio profesional.

El penúltimo capítulo, escrito por Christopher Lamb, Charles Lutes, M. Elaine Bunn y Christopher Cavoli nos ayuda a pasar de nuestra opinión del mundo hacia una descripción del mundo como quisiéramos que fuera—y hacia un entendimiento de algunos de los medios y estrategias que emplearíamos para llegar allí. Aunque un poco prolijo en algunos lugares, se encuentra entre los capítulos más estimulantes en el libro. Los autores explican la conclusión de la Guerra Fría marcada por el fin de largos años de contar con un adversario bien definido y bastante comprendido.

La situación nueva está llena de incertidumbre y, aparentemente, un nuevo conjunto de peligros. Una respuesta oportuna involucraba abandonar la metodología de planificación de la Guerra Fría en contra de una amenaza bien definida a favor de intentar forjar nuestras estrategias con base en capacidades en lugar de amenazas. En la Figura 1 vimos que la planificación de la estrategia siempre ha estado cubierta de incertidumbres, por lo tanto los líderes tienen que depender, hasta cierto punto, en adivinanzas y suposiciones. Pero ahora los factores conocidos parecen ser mucho menos numerosos que anteriormente, y los factores desconocidos se apiñan en los encargados de tomar decisiones desde todos los puntos de la brújula. Parece que no conocemos ni al enemigo ni su motivación. Pero tratar de basar la planificación solamente en capacidades, según nuestro equipo, es imposible. Planificar en contra de toda posible amenaza nos debilitará en todas partes. Las posibilidades son prácticamente infinitas; los recursos están limitados. Por lo tanto, nuestros autores dicen que tenemos que inventar un sistema de “incertidumbre limitada”. Es decir, tenemos que limitar la cantidad y gravedad de las amenazas para poder crear suficientes recursos para abarcar las más probables y las más graves. Por lo tanto, el sistema se ha convertido en uno de calcular el nivel de peligro y aceptar una cierta cantidad de riesgo, dependiendo de los peligros que parecen más probables y que amenazan más.

Otro requerimiento que surge de la nueva era tiene que ver con la planificación de la fuerza global y la gestión de la fuerza global. La estructura de comando regional que fue suficiente para la Guerra Fría se ha tornado un tanto anticuada por la nueva situación política y los cambios en la tecnología. Los problemas de los diferentes comandos regionales y funcionales interactúan; las capacidades de los comandos aledaños y de los diferentes servicios armados influyen en posibles soluciones para todos ellos. Aquí, como en todo el libro, los autores reconocen que el nuevo mundo estratégico coloca una prima más alta en los instrumentos de poder norteamericanos más allá de la milicia. El nuevo mundo requiere más énfasis en los instrumentos de poder diplomático, económico y de información y la creación de maneras para integrar sus acciones. Por lo tanto, la planificación futura tiene que tomar estas cosas en cuenta, y eso hace que el proceso sea más complejo ya que los comandantes militares necesitan comprender y cooperar más que nunca con los líderes civiles en otras agencias gubernamentales.

La gestión de la fuerza a nivel mundial también asume un nuevo tipo de complejidad. Retirar las fuerzas de regreso al territorio continental de Estados Unidos para que puedan redesplegarse igual de bien en contra de una nueva amenaza no es tan sencillo. Algunas fuerzas y bases tienen que permanecer en zonas de avanzada no tan sólo por el bien de la disuasión sino también para facilitar el movimiento para poder enfrentar nuevas amenazas. El problema más grande es el emplazamiento de la fuerza. Las fuerzas navales y aéreas son en gran medida auto desplazables.

El Ejército es lento para prepararse para el movimiento y lento en moverse. Pero colocar unidades terrestres en un lugar donde puedan moverse fácilmente a una escena del problema y aún estar listas para la acción cuando lleguen es quizás aún más complicado que cuando existía la amenaza soviética. En aquel entonces, podíamos predecir más fácilmente el punto del problema. La amenaza era tan obvia que un acuerdo sobre su gravedad resultó más fácil de obtener en aquel entonces que ahora.

¿Cómo podemos lograr un emplazamiento óptimo sin perder el punto de la amenaza? Si las tropas permanecen en las zonas urbanizadas del mundo tales como Alemania y Japón, ¿llegarían a la zona del conflicto aprestas para el combate? A medida que la amenaza soviética desapareció, el apresto de los aliados para dedicar grandes zonas al entrenamiento de las fuerzas terrestres o permitir campos de tiro en sus territorios disminuyó rápidamente. Sin embargo, a menudo mover fuerzas a los espacios más abiertos de Europa y Asia con campos de tiro disponibles y a una distancia más corta a los lugares con problemas no es una solución. Sin buenos puertos y campos aéreos, cargar y descargar tomaría más tiempo que el viaje desde naciones más lejanas y urbanizadas. Además, en vista de que el tiempo para cargar y descargar es considerablemente más largo que el tiempo en tránsito, inclusive por mar, los enormes costes de reemplazar bases y puertos que ya están a la mano puede que no valgan la pequeña diferencia en tiempo de tránsito. El Cuerpo de Infantería de Marina tiene una solución parcial de contar con sus propios buques y algunos abastos fácilmente disponibles en buques previamente colocados. Más ligeros que los del Ejército, las fuerzas de Infantería de Marina requieren reabastecerse después de unas cuantas semanas. Una fuerza totalmente marítima, el Cuerpo no requiere del permiso de otra nación para redesplazarse a un nuevo lugar con problemas.

Los portaaviones se auto desplazan y transportan parte de sus propios abastos logísticos. Pero no contamos con muchos de ellos, por lo tanto no podemos arriesgar esos tesoros nacionales concentrados. Ellos tienen menos problemas en cuanto a la carga que las fuerzas terrestres, pero los tiempos de tránsito a lo largo de los enormes océanos es considerable. Los portaaviones tienen la virtud de dejar una “huella” más pequeña que las fuerzas terrestres y, por lo tanto, son una molestia menor para las relaciones internacionales. Los aviones de combate basados en tierra sí tienen algo de huella pero quizás no tanto como las fuerzas terrestres. Los aviones cisterna puede acortar sus tiempos de tránsito, pero su tramo logístico puede ser complejo. El poderío aéreo de ataque a largas distancias no necesita apoyo logístico, y su tiempo en tránsito es bajo—pero contamos con relativamente pocas de esas aeronaves, y su refuerzo podría resultar costoso. Además, los costes políticos de mover fuerzas son considerables y pueden ser prohibitivos, tanto en los países que desalojan como en los que llegan.

Todo eso tan solo escarba la superficie de un caudal de información e ideas que aparecen en Strategic Challenges. Los formuladores de estrategia verdaderos y eficientes necesitan toda una vida de estudios detrás de ellos—y también una cantidad generosa de buena suerte.

Los tres libros que se han analizado aquí son buen material de referencia para el estudio profesional de Segundos Tenientes. Indudablemente, el segundo, sobre Louis Johnson, resultará ser una lectura más interesante ya que Strategic Challenges puede que sea un poco pesado para el guerrero aéreo/erudito neófito. Pero, antes de convertirse en primer teniente, si un Segundo Teniente puede dominar estos dos después de estudiar dos libros de reseña en la docena que aparecen en la lista a continuación, eso sería un logro importante—y un comienzo en toda una vida de estudios estratégicos.

Una Docena de Libros para la Lectura Profesional sobre la Estrategia

Dos para el Resumen

Making Twenty-First-Century Strategy: An Introduction to Modern National Security Processes and Problems por Dennis M. Drew y Donald M. Snow. Maxwell AFB, AL: Air University Press, 2006.

Los autores han elaborado un resumen básico sumamente bien redactado de la elaboración de la estrategia.

Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, 2d ed., por Graham T. Allison y Philip Zelikow. New York: Longman, 1999.

Los segundos tenientes deben leer esta obra al inicio porque ofrecerá muchos discernimientos sobre muchos factores que afectan las opciones en la elaboración de la estrategia y ayudará con los estudios adicionales.

Diez Más para Profundidad

What Is Military History? por Stephen Morillo y Michael Pavkovic. Cambridge, UK: Polity Press, 2006.

Esta es una historia breve y convincente acerca de la historia militar.

The Campaigns of Napoleon por David G. Chandler. New York: Macmillan, 1966.

Aunque es un libro formidable para el joven teniente, es de gran autoridad, y Napoleón fue uno de los estrategas más grandes, quizás el más grande, en la historia de la guerra terrestre.

Navies in History por Clark G. Reynolds. Annapolis, MD: Naval Institute Press, 1998.

Este libro sería una buena encuesta del ámbito marítimo para usarlo en combinación con el estudio de un caso práctico de Buell, más abajo.

Master of Sea Power: A Biography of Fleet Admiral Ernest J. King por Thomas B. Buell. Boston: Little, Brown, 1980.

Una obra maestra de biografía militar, Master of Sea Power a la vez introducirá a los lectores a la complejidad de la elaboración de la estrategia para la guerra naval.

The Influence of Sea Power upon History por Alfred Thayer Mahan. New York: Hill & Wang, 1966.

El autor es probablemente el teórico principal sobre el ámbito marítimo.

John Warden and the Renaissance of American Air Power por John Andreas Olsen. Washington, DC Potomac Books, 2007.

Escrito por un oficial elocuente de la Fuerza Aérea Noruega favorablemente predispuesto a John Warden y su aplicación de poderío aéreo “estratégico”, en este libro se le ofrece al estratega neófito buenos discernimientos en una corriente de opinión acerca de la elaboración de la estrategia para el poderío aéreo. Merece un lugar en la lista de lectura del jefe de estado mayor para el 2008.

Air Power: The Men, Machines, and Ideas That Revolutionized War, from Kitty Hawk to Gulf War II por Stephen Budiansky. New York: Viking, 2004.

Un posible contrapeso al libro de Olsen, arriba, este periodista erudito provee una interpretación que favorece las aplicaciones “tácticas” de poderío aéreo.

Powerful and Brutal Weapons: Nixon, Kissinger, and the Easter Offensive por Stephen P. Randolph. Cambridge, MA: Harvard University Press, 2007.

Este libro representa un excelente estudio de un caso práctico que le ofrecerá al joven estratega una explicación articulada y bien redactada de los muchos factores más allá de la lógica military que afectan la conducta y los resultados de las campañas.

The Command of the Air por Giulio Douhet, traductor. Dino Ferrari. 1942. Reprint, Washington, DC Office of Air Force History, 1983.

Aunque la obra de Douhet está pasada de moda y puesta en duda por muchos, los guerreros aéreos/eruditos deben leer el original para que sepan lo que él dijo realmente. Muchas personas aún aseveran que el poderío aéreo aún está en espera de su teórico.

Beyond Horizons: A Half Century of Air Force Space Leadership, edición revisada, por David N. Spires. Peterson AFB, CO: Air Force Space Command en asociación con Air University Press, 1998.

Este libro es una historia sólida sobre el ámbito especial.

Uno para Buena Medida

On War by Carl von Clausewitz, editor y traductor Michael Howard y Peter Paret. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1989.

Para el ámbito de la guerra terrestre, este libro es lectura bastante intensa para los segundos tenientes, pero de hecho lo volverán a consultar una y otra vez durante sus carreras—y los estrategas tienen que estar familiarizados con él.

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*En vista de la que literatura de la historia, teoría y estrategia militar es demasiado amplia para leer en su totalidad, esta lista no pretende ser de gran autoridad. Es tan sólo una posible lista inicial para el estudio del arte y la ciencia de la formulación de la estrategia.

Notas

1. James M. Smith, “Expeditionary Leaders, CINCs, and Chairmen: Shaping Air Force Officers for Leadership Roles in the Twenty-first Century,” Aerospace Power Journal 14, no. 4 (Invierno del 2000): 30–44, http://www.airpower.au.af.mil/airchronicles/apj/apj00/win00/smith.pdf (consultado el 18 de julio de 2008); Mike Thirtle, “Developing Aerospace Leaders for the Twenty-first Century: A Historical Context for the DAL Concept,” Aerospace Power Journal 15, no. 2 (Verano del 2001): 52–57, http://www.airpower.au.af.mil/airchronicles/apj/apj01/sum01/thirtle.pdf (consultado el 18 de julio de 2008); y Rebecca Grant, “Why Airmen Don’t Command,” Air Force Magazine 91, no. 3 (Marzo de 2008): 46–49, http://www.afa.org/magazine/march2008/0308command.pdf (consultado el 18 de julio de 2008).

2. Roger H. Nye, The Challenge of Command: Reading for Military Excellence (Wayne, NJ: Avery Publishing Group, 1986).

3. On War by Carl von Clausewitz, editor y traductor Michael Howard y Peter Paret (Princeton, NJ: Cambridge University Press, 1976), 577.

4. Esta idea tiene muchos padres, el principal de ellos Michael Howard. Consultar su “Military Science in an Age of Peace,” charla Chesney Memorial Gold Medal del 3 de octubre de 1973, reimpresa en Journal of the Royal United Services Institute 119 (March 1974): 3–11.

5. Thomas X. Hammes, The Sling and the Stone: On War in the 21st Century (Saint Paul, MN: Zenith Press, 2004), 283–87.

Gen T. Michael Moseley, The Nation’s Guardians: America’s 21st Century Air Force, CSAF White Paper (Washington, DC: Department of the Air Force, Office of the Chief of Staff, 29 December 2007), http://www.af.mil/shared/media/document/AFD-080207-048.pdf.

7. Aunque el libro está bien redactado y es sumamente entretenido, la edición de la copia, aunque es muy buena, no es perfecta: las palabras “ordnance” (pertrechos) y “ordinance” (reglamento) se confunden y la leyenda de la foto muestra al Secretario Adjunton Johnson y al General de División Oscar Westover frente a un “B-17” cuando, de hecho, el avión es un B-15. En el libro también se alude al B-36 como un bombardero de ocho motores. Hast que no se le agregaron los motores de reacción, “solamente” tenía seis, luego diez.


Colaborador
El Dr. David R. MetsEl Dr. David R. Mets (USNA; MA, Columbia University; PhD, University of Denver) es profesor emérito en la Escuela de Estudios Aéreos y Espaciales Avanzados de la Universidad del Aire, y analista de defensa militar en el Instituto de Investigaciones de la Fuerza Aérea, Base Aérea Maxwell, Alabama. Cursó estudios de historia naval en la Academia de la Armada de EE.UU. y enseñó poderío aéreo en la Academia de la Fuerza Aérea y en West Point. Durante su carrera de 30 años en la Armada y en la Fuerza Aérea, se desempeño en calidad de piloto de aviones cisterna, navegante instructor de transporte estratégico y comandante de un escuadrón de AC-130s en el Sudeste de Asia. Durante otra comisión ahí, fue comandante de aeronave en más de 900 misiones aerotácticas. Antiguo revisor del Air University Review, el Dr. Mets es autor de Master of Airpower: General Carl A. Spaatz.




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