Documento creado: 1ero de febrero de 2009
Air & Space Power Journal - Español  Cuarto  Trimestre 2009


El Liderazgo en Tiempos Difíciles

General (USAF) Roger A. Brady

El mundo en el que vivimos y trabajamos es más dinámico, complejo, depende de la tecnología y administrado a distancia más que nunca, pero aún necesitamos un liderazgo análogo en un mundo digital. La tecnología nos ofrece más información a la mano, lo que significa que podemos realizar gran parte de nuestro trabajo sin el contacto directo con otra persona. Sin embargo, el personal de Fuerza Aérea que enfrenta el reto de obtener resultados por sí solos y otros requiere dirección, motivación, determinación y finalidad y estímulo en maneras que son tan antiguas como el hombre.

Nuestra Fuerza Aérea forma parte de este mundo tecnológicamente distanciado. Y nuestra realidad es que desde agosto de 1990, hemos participado continuamente en operaciones de combate desplegadas, a la vez que llevamos a cabo otras misiones globales necesarias y mantenemos el apresto en nuestro país. Incluya en este entorno una falta de armonía en misión y recursos, en el parece que tenemos que hacer más con menos personas, equipo cada vez menos confiable y menos tiempo para realizar las tareas.

Cuando todo esto se suma, no nos debe sorprender que nuestro personal refleje cada vez más frustración con su situación y, a menudo, con sus líderes. Mientras, los líderes sienten las mismas presiones que sus subalternos, además del reto del liderazgo en sí.

En retroalimentación científica y en anécdotas recientes se reflejan distintos grados de descontento entre los subalternos y sus líderes, tales como “nuestro ritmo de las operaciones es demasiado alto”; “no contamos con suficientes personas”; “no podemos hacer el trabajo sin cortar camino, pero nos amenazan si lo hacemos” y “no tenemos suficiente dinero ni siquiera para comprar lo básico”.

Entonces, ¿qué hacen los líderes con esta información? Primero, esos comentarios reflejan cómo se sienten las personas y lo que en realidad ellos piensan. Segundo, puede que sus impresiones no estén correctas, pero eso no cambiar el hecho de que los líderes tienen que discutirlas. Las percepciones tienden a ser como los rumores y los chistes. Los rumores puede que no sean completamente exactos y los chistes se pueden hacer bromeando, pero por lo general en ambos hay un elemento de verdad.

Tal como lo muestran los datos y por referencia, los subalternos están preocupados acerca del ritmo de las operaciones y los recursos. Esta situación, indistintamente de cómo la percibamos, se lleva a cabo en un ambiente donde los medios de comunicación tratan de proyectar las cosas en forma negativa. Nuestra nación se encuentra en una situación económica difícil, y nuestro servicio será impactado a medida que los recursos se emplean de otro modo a causa de los retos financieros que enfrentamos.

¿Ha ocurrido esto alguna vez? Por supuesto, pero para la mayoría del personal de Fuerza Aérea, la mitad que ingresó al servicio activo después del 11-S, este es el primer deterioro financiero que les está afectando. Lo que los líderes pueden y tienen que ofrecer en este entorno es perspectiva.

En el pasado, nuestra Fuerza Aérea enfrentó momentos financieros difíciles y los superó para seguir siendo la fuerza aérea y espacial más respetada del mundo. Los años setenta, después de la guerra de Vietnam, fueron testigo de bases en deterioro y de salarios y beneficios por debajo de los de sus contrapartes civiles en un periodo cuando la imagen militar de Estados Unidos estaba empañada por un conflicto poco popular. Después del desplome de la Unión Soviética y del triunfo de Tormenta en el Desierto, vimos una “suspensión de las compras” en la que la nación colectó un dividendo de paz y las inversiones se vieron afectadas.

Entonces, ¿cuál es nuestra situación a medida que contemplamos un camino un tanto difícil?

Tenemos un ritmo de operaciones alto. Tenemos menos personal que en el pasado, con un crecimiento en la misión un tanto significativo—sistemas de aviones no tripulados, espacio, operaciones especiales, ciberespacio y la organización de un Comando de Ataque Global. Tenemos que darle mantenimiento y operar sistemas más antiguos y cada vez menos confiables y presupuestos fijos o descendentes que son muy probables para el futuro previsible.

¿Sobreviviremos esta crisis? Por supuesto que sí. ¿Cómo? Siendo los líderes y subalternos para lo que hemos sido entrenados y no tomar el consejo de nuestros temores ni permitir que los subalternos tomen consejo de los de ellos.

Hay un relato del béisbol de las grandes ligas acerca de un árbitro que fue un poco lento en tomar una decisión acerca de un tiro durante un momento crítico en el partido. Frustrado, el lanzador gritó, “¡Vamos, árbitro! ¿Qué es? Y el árbitro le contestó inmediatamente, “¡no es nada hasta que yo decida!” La situación en la que nos encontramos no es ni siquiera tan importante a como reaccionamos ante ella—y eso depende hasta cierto punto de cómo “decidimos”.

En una presentación reciente acerca de los retos fiscales que quizás tengamos que enfrentar, el Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Aérea, General Norty Schwartz dijo, “. . . pensar no cuesta. La austeridad no es nuestro enemigo. La incapacidad de pensar creativamente y formulas preguntas difíciles son nuestro enemigo”.

¿Trabajamos demasiado? Francamente, esa idea es ajena a nuestro espíritu guerrero. Tenemos una misión que hemos aceptado y haremos todo lo posible por realizarla con éxito.

¿Son adecuados nuestros recursos? En la mayoría de los casos sí, pero en otros no. Cuando los recursos no son los adecuados, se lo comunicamos a los cuarteles generales. Los recursos llegarán, pero no en el futuro inmediato. ¿Acaso recursos adicionales son la solución? Por supuesto que no, y hasta que esos recursos no lleguen tenemos que hacer todo a nuestro alcance empleando el espíritu innovador que nos caracteriza para lograr la misión dentro de las normas, sin tomar atajos.

¿Hemos analizado cómo empleamos nuestro personal? ¿Buscan los líderes maneras innovadoras para llevar a cabo las tareas? ¿Sugieren soluciones los subalternos o solamente se quejan? ¿Hemos cuestionado los procedimientos, o hacemos las cosas como siempre se han hecho? ¿Acaso AFSO 21 (Operaciones inteligentes de la Fuerza Aérea para el siglo XXI) son tan sólo una serie de banalidades en boga en esta década que se colocan en una diapositiva para mostrarlas en la próxima reunión, o la manera como funcionamos? Piénsenlo. Si necesitamos producir los mismos resultados, ¿no tenemos que hacer algo de manera diferente?

¿Están los líderes utilizando todas las herramientas disponibles, o solamente aquellas con las que se siente cómodos? Si usted usa solamente un martillo, todo y todos comienzan a parecerse a un clavo. ¿O acaso los líderes han decidido que sus empleados trabajan muy fuerte y tienen que hacerlos sentirse mejor aceptando que “la vida es injusta”? Cualquiera de los dos extremos es peor.

Tenemos que ser sincero con nuestros personal. Aceptar lo negativo, recalcar lo positivo y nunca permitir que nuestros subalternos sientan pena de sí mismos. Nuestra actitud y reacción ante tiempos difíciles puede ser el elemento más importante en nuestra capacidad para lidiar con los retos que enfrentamos. Si los líderes se sienten agobiados y los subalternos lo perciben, sus peores temores serán confirmados. Si estamos animados a pesar de los retos, ellos se sentirán confiados en el futuro.

Por lo tanto . . . un poco de perspectiva. Contamos con el personal más talentoso en la historia. Contamos con el mejor equipo del mundo, aunque antiguo. Tenemos el mejor sistema de cuidado de salud del mundo, sistemas de apoyo a la familia y al personal desde principio a fin, suficientes recursos para mantener nuestras instalaciones y las zonas residenciales limpias y seguras, y un programa de retiro incomparable en el mundo civil. Cada año nuestros conciudadanos votan que somos la institución más respetada en nuestra sociedad. Servimos a una gran nación.

Líderes, platiquen con sus subalternos. Llévenlos con ustedes cuando hagan sus rondas diarias. Compartan su visión para la unidad y la misión. Muéstrenles lo que ustedes ven y lo que esperan ver. Ellos aprenderán mucho y les dirán a sus compañeros y familiares sobre el interés personal que muestran sus líderes, y cuando ellos lleguen a ocupar puestos de liderazgo ellos harán lo mismo. Esto es liderazgo análogo en un mundo digital.  

Colaborador

El General Roger A. BradyEl General Roger A. Brady es Comandante de las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos en Europa; Comandante del Comando del Componente Aéreo, Ramstein; y Director, Centro Conjunto de Aptitud de Poderío Aéreo, Base Aérea Ramstein, Alemania. Es responsable de las actividades de la Fuerza Aérea en el teatro que abarcan tres continentes, más de 20 millones de millas cuadradas, 92 países y territorios, un cuarto de la población del mundo y aproximadamente un tercio del producto interno bruto.










Declaración de responsabilidad: Las ideas y opiniones expresadas en este artículo reflejan la opinión exclusiva del autor elaboradas y basadas en el ambiente académico de libertad de expresión de la Universidad del Aire. Por ningún motivo reflejan la posición oficial del Gobierno de los Estados Unidos de América o sus dependencias, el Departamento de Defensa, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos o la Universidad del Aire. El contenido de este artículo ha sido revisado en cuanto a su seguridad y directriz y ha sido aprobado para la difusión pública según lo estipulado en la directiva AFI 35-101 de la Fuerza Aérea.


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