Documento creado: 1ero de febrero de 2009
Air & Space Power Journal - Español  Cuarto  Trimestre 2009


Las Cuatro Aptitudes del Liderazgo

Warren Bennis

Warren Bennis entrevistó a 90 destacados líderes y sus subordinados, con la intención de aprender qué motiva a los líderes reales (en oposición a los gerentes efectivos). Después de cinco años de investigación y evaluaciones, identificó cuatro aptitudes comunes a los 90 líderes, presentadas aquí, en la serie de artículos de importantes personajes en desarrollo de recursos humanos del cuadragésimo aniversario de Training & Development Journal.

Liderazgo

Durante casi cinco años he estado investigando para un libro sobre liderazgo. En este período, he viajado por el país entrevistando a 90 de los líderes más efectivos y exitosos en la nación; de los cuales 60 vienen de empresas privadas y 30 del sector público.

Mi meta era encontrar los rasgos comunes de estos líderes, una tarea que ha demandado mucho más sondeo de lo que esperaba. Por un tiempo, percibí entre ellos mucho más diversidad que cosas en común. El grupo incluye gente que piensa con el lado izquierdo y el lado derecho del cerebro; algunos que visten para el éxito y otros que no; líderes con acento culto y otros lacónicos y desarticulados; algunos del tipo John Wayne y otros que son definitivamente lo opuesto. Curiosamente, el grupo incluye sólo unos cuantos líderes carismáticos estereotípicos.

A pesar de la diversidad, que es profunda y no se debe subestimar, identifiqué ciertas áreas de aptitud que compartían los 90. Sin embargo, antes de presentar estos hallazgos, es importante poner este estudio en contexto, revisar el ánimo y los eventos en Estados Unidos justo antes y durante la investigación.

Declinación y desazón

Cuando salí de la Universidad de Cincinnati a fines de 1977, nuestro país experimentaba lo que el Presidente Carter llamó desesperación o desazón. Entre 1960 y 1980, la credibilidad de nuestras instituciones había disminuido constantemente. En un artículo sobre ese período titulado “Adónde se han ido todos los líderes”, describí lo difícil que eran los tiempos para los líderes, incluyendo rectores universitarios como yo mismo.

Sostuve que, debido a la complejidad de los tiempos, los líderes se sentían impotentes. Los asesinatos de varios líderes nacionales, la Guerra de Vietnam, el escándalo de Watergate, la crisis de los rehenes en Irán y otros eventos dieron lugar a una pérdida de confianza en nuestras instituciones y el liderazgo.

Encontré una cita en una carta que Abigail Adams escribió a Thomas Jefferson en 1790: “Estos son tiempos difíciles en que un genio desearía vivir”. Si, como ella creía, las grandes necesidades convocan a los grandes líderes, deseaba conocer a los líderes que había convocado la desazón actual. En un momento en que las calcomanías de los parachoques leían “Impugnemos a alguien”, decidí buscar líderes que eran efectivos en estas condiciones desfavorables.

Al mismo tiempo que Estados Unidos sufría de esta brecha de liderazgo, padecía también una brecha de productividad. Consideremos estas tendencias:

En la década de 1960 el crecimiento promedio del producto nacional bruto (PNB) era de 4,1 por ciento; en la de 1970, era de 2,9 por ciento; y en 1982, era negativo.

El estándar de vida estadounidense, el más alto del mundo en 1972, ahora se clasifica en quito lugar.

En 1960 cuando se habían reconstruido las economías de Europa y Japón, Estados Unidos representaba el 25 por ciento de las exportaciones manufactureras de las naciones industriales y abastecía el 98 por ciento de sus mercados domésticos. Ahora, Estados Unidos representa menos del 20 por ciento del mercado mundial, y esa cuota está declinando.

En 1960 los automóviles estadounidenses tenían una cuota de mercado del 96 por ciento; esta cuota es hoy aproximadamente el 71 por ciento. Lo mismo es cierto para la electrónica del consumidor, en 1960 era el 94,4 por ciento, en 1980 sólo el 49 por ciento. ¡Y eso era antes de que Sony introdujera el Walkman!

Además de las brechas de liderazgo y productividad, existía una “brecha más sutil de compromiso”, es decir, un rechazo a comprometerse al trabajo de uno o del empleador.

La reciente encuesta de estadounidenses que trabajan realizada por Agenda Pública muestra las siguientes estadísticas. Menos de una de cuatro personas con empleo (23 por ciento) declaran que actualmente trabajan a su pleno potencial. Casi la mitad dice que no ponen mucho esfuerzo por encima de lo necesario en sus empleos. La abrumadora mayoría, el 75 por ciento, dice que podrían ser bastante más efectivos en sus empleos de lo que son ahora. Y casi 6 de cada 10 estadounidenses que trabajan creen que la “mayoría de la gente no trabaja tan duro como antes”.

Muchos observadores han señalado la brecha considerable entre el número de horas que se paga a la gente para que trabaje y el número de horas que éstos emplean en labores productivas. La evidencia desarrollada recientemente por la Universidad de Míchigan indica que la brecha podría estar aumentando. Encontraron que la diferencia entre horas pagadas y horas efectivas trabajadas creció 10 por ciento entre 1970 y 1980.

Esta creciente brecha de compromiso conduce a la pregunta central: ¿Cómo podemos facultar a la fuerza de trabajo y obtener la cosecha del esfuerzo humano?

Si he aprendido algo de mi investigación, es esto: El factor que faculta a la fuerza de trabajo y que en última instancia determina qué organizaciones triunfan o fracasan es el liderazgo de esas organizaciones. Cuando cambian las estrategias, procesos o culturas, la clave para el mejoramiento sigue siendo el liderazgo.

La muestra: 90 líderes

Para mi estudio, deseaba 90 líderes efectivos con antecedentes demostrados. El grupo final incluye 60 ejecutivos empresariales, la mayoría, pero no todos, de empresas Fortune 500, y 30 del sector público. Mi meta era encontrar personas con capacidad de liderazgo, en oposición a simplemente “buenos gerentes”—líderes de verdad que afectan la cultura, que son los arquitectos sociales de sus organizaciones y que crean y mantienen valores.

Los líderes son personas que hacen lo correcto; los gerentes son gente que hacen las cosas de la manera correcta. Ambas funciones son cruciales, y difieren profundamente. A menudo observo gente en posiciones superiores haciendo bien lo incorrecto.

Dada mi definición, uno de los problemas claves que encaran las organizaciones estadounidenses (y probablemente aquellos en la mayor parte del mundo industrializado) es que son infradirigidas y sobreadministradas. No prestan suficiente atención a hacer lo correcto, aunque prestan demasiada atención a hacer las cosas de la manera correcta. Parte del problema está en nuestras escuelas de administración; enseñamos a la gente a ser buenos técnicos y buen personal ejecutivo, pero no los formamos para el liderazgo.

El grupo de 60 líderes empresariales no era esencialmente diferente de cualquier perfil del liderazgo superior en Estados Unidos. La edad media era 56 años. La mayoría eran blancos, con seis negros y seis mujeres en el grupo. El único descubrimiento sorprendente fue que todos los directores generales (CEOs) no sólo estaban casados con su primera esposa sino que también parecían favorecer la institución del matrimonio. Ejemplos de estos CEOs son Bill Kieschnick, presidente y CEO de Arco, y el fallecido Ray Kroc de la cadena de restaurantes McDonald’s.

Entre los líderes del sector público se incluyó a Harold Williams, quien entonces era presidente de la Securities and Exchange Commission (SEC): Neil Armstrong, un héroe estadounidense genuino que resultó pertenecer a la Universidad de Cincinnati; tres oficiales elegidos; dos conductores de orquesta; y dos entrenadores atléticos ganadores. Quería conductores y entrenadores porque erróneamente pensaba que eran los últimos líderes con control completo sobre sus integrantes.

Después de varios años de observación y conversación, he definido las aptitudes evidentes en alguna medida en cada miembro del grupo. Éstas son:

• administración de la atención;

• administración del significado;

• administración de la confianza; y

• administración de sí mismo.

Administración de la atención

Uno de los rasgos más evidentes en estos líderes es la capacidad para atraer a otros, no porque tengan una visión, un sueño, un conjunto de intenciones, una agenda, o un marco de referencia. Ellos comunican una atención extraordinaria de compromiso, que atrae a la gente. Se decía de uno de estos líderes que despertaba en la gente el deseo de unirse a él; los alistaba en su visión.

Por lo tanto, los líderes administran la atención mediante una visión convincente que lleva a otros a un lugar en el que no habían estado antes. Llegué a este entendimiento, en una ruta alternativa, como ilustra esta anécdota.

Una de las personas que más deseaba entrevistar era uno de los pocos que no podía conseguir. Se rehusaba a contestar mis cartas o llamadas telefónicas. Incluso traté de ponerme en contacto con los miembros de su junta directiva. Se trata de Leon Fleisher, un niño prodigio reconocido que creció hasta convertirse en un pianista, conductor y musicólogo famoso. Lo que no sabía de él era que había perdido el uso de su mano derecha y ya no tocaba el piano.

Cuando originalmente lo llamé para contratarlo para el profesorado de la Universidad de Cincinnati, declinó y me dijo que estaba trabajando con un especialista ortopédico para recuperar el uso de su mano. Visitó la ciudad universitaria, y quedé impresionado con su decisión de permanecer en Baltimore, cerca de la institución médica donde recibía terapia.

Fleischer fue la única persona que siguió negándome una entrevista, y finalmente me di por vencido. Un par de veranos después estuve en Aspen, Colorado, donde Fleischer conducía el Festival de Música de Aspen. Traté de acercarme nuevamente, incluso le dejé una nota en la puerta de su camerino, pero no recibí respuesta.

Un día, en el centro de Aspen, vi a dos violoncelistas que a duras penas cargaban sus instrumentos y les ofrecí llevarlos hasta el pabellón de música. Se subieron en la parte de atrás de mi jeep, y mientras manejaba, les pregunté sobre Fleischer.

“Le diré por qué es tan grandioso”, dijo uno. “No malgasta nuestro tiempo”.

Finalmente Fleischer aceptó no sólo la entrevista sino que me dejó observarlo mientras ensayaba y dirigía clases de música. Vinculé la forma en que lo vi trabajar con esa simple oración, “No malgasta nuestro tiempo”. Cada momento que Fleischer estaba delante de la orquesta, sabía exactamente qué sonido esperaba. No malgastaba tiempo porque sus intenciones eran siempre evidentes. Lo que lo unía con los otros músicos era su interés con la intención y el resultado.

Al reflexionar sobre mi propia experiencia, me dí cuenta que yo era más efectivo cuando sabía lo que quería. Cuando era inefectivo, se debía a que no tenía claro lo que quería.

Por tanto, la primera aptitud del liderazgo es la administración de la atención mediante un conjunto de intenciones o una visión, no en un sentido místico o religioso, sino en el sentido de resultado, meta o dirección.

Administración del significado

Para que los sueños sean evidentes a otros, y para que la gente se ponga de su lado, los líderes deben comunicar su visión. La comunicación y el alineamiento trabajan juntos.

Consideren por ejemplo los estilos opuestos de los presidentes Reagan y Carter. A Ronald Reagan se le llamaba “el gran comunicador”; uno de sus redactores de discursos dijo que “Reagan puede leer la guía telefónica y hacerla interesante”. La razón es que Reagan usaba metáforas con las que la gente podía identificarse.

Por ejemplo, en su primer mensaje del presupuesto, Reagan describió un billón de dólares comparándolo con una pila de billetes de un dólar a un lado del edificio Empire State. Reagan, para usar una de las acuñaciones de Alexander Haig, “dio tangibilidad” a la idea. Los líderes hacen que las ideas sean tangibles y reales para otros, de manera que las puedan apoyar. No importa lo maravillosa que sea la visión, el líder efectivo debe usar una metáfora, una palabra o un modelo para que esa idea sea clara para los demás.

En contraste, el Presidente Carter era aburrido. Carter fue uno de nuestros presidentes mejor informados, tenía más datos a su alcance que casi cualquier otro presidente, pero nunca logró que emane significado de ellos.

Entrevisté a un secretario de comercio adjunto nombrado por Carter, quien me dijo que después de cuatro años en su administración, aún no sabía ‘la posición que Carter representaba. Dijo que trabajar para él era como mirar a través del lado equivocado de un tapiz; la escena era borrosa y poco definida.

La meta del líder no es una mera explicación o aclaración sino la creación de significado. Mi broma favorita en béisbol es ejemplar: En la novena entrada de un partido de desempate clave, con una cuenta de tres y dos en el bateador, el árbitro duda una fracción de segundo en decidir el lanzamiento. El bateador da vuelta furioso y dice, “Bueno, ¿qué fue eso?” El árbitro le devuelve el grito diciendo, “¡No es nada hasta que lo decida!”

Mientras más extensa y compleja sea la organización, más crítica es esta aptitud. Los líderes efectivos pueden comunicarse a través de varias capas de la organización, a través de grandes distancias incluso a través de las señales de interferencia de grupos de intereses especiales y oponentes.

Cuando era rector universitario, un grupo de administradores incubaría lo que sabíamos que era una gran idea. Después haríamos lo correcto: delegar, delegar, delegar. Pero cuando finalmente aparecía el producto o política, apenas se parecía a la idea original.

El proceso ocurría con tanta frecuencia que le di un nombre: el Efecto Pinocho. (Estoy seguro que Gepeto no tenía idea de qué apariencia tendría Pinocho cuando terminara de tallarlo.) El Efecto Pinocho nos deja sorprendidos. Debido a la comunicación inadecuada, los resultados muy raramente se parecen a nuestra expectativas.

Leemos y escuchamos tanto sobre información, que tendemos a pasar por alto la importancia del significado. En realidad, mientras más se bombardee a una organización o sociedad, mientras más se le inunde con imágenes, mayor es la sed de significado. Los líderes integran hechos, conceptos y anécdotas en significado para el público.

No todos lo líderes en mi grupo son maestros de la palabra, hacen que la gente entienda y apoye sus metas en una variedad de formas.

La capacidad de administrar la atención y el significado viene de la persona en su totalidad. No es suficiente usar la palabra de moda o la técnica atractiva correcta, o contratar a un especialista en relaciones públicas para redactar discursos.

Consideren, más bien, a Frank Dole, editor del periódico de Los Angeles, el Herald Examiner. La meta de Dale era quitarle cuota de mercado a su competidor matutino, The L.A. Times. Cuando se unió por primera vez al periódico hace unos años, creó una campaña con afiches que representaban al Herald Examiner detrás y ligeramente encima del Times. La campaña se basaba en este mensaje potente de cómo el Herald Examiner dejaría atrás al Times.

Entrevisté a Dale en su oficina, y cuando se sentó en su escritorio y se puso una correa de seguridad similar a la de los aviones, no pude evitar una sonrisa. Hizo esto para recordar a los demás sobre los riesgos que representaba el periódico. La totalidad de su persona contribuyó al mensaje.

Nadie es más cínico que un reportero de periódico. Pueden imaginar las reacciones que recorrieron los pasillos del edificio del Herald. Al mismo tiempo, nadie olvidó lo que Frank Dale estaba tratando de comunicar. Ésa es la administración del significado.

Administración de la confianza

La confianza es esencial en todas las organizaciones. El principal determinante de la confianza es la fiabilidad, que yo llamo constancia. Cuando hablé con los miembros del directorio o el personal de estos líderes, escuché ciertas frases una y otra vez: “Ella es consustancial”. “Sea que les guste o no, usted siempre sabe la base de su argumento, y cuál es su posición”.

Cuando Juan Pablo II visitó este país, dio una conferencia de prensa. Un reportero le preguntó cómo podía explicar la asignación de fondos para construir una piscina en el palacio papal de verano. El Papa respondió rápidamente: “Me gusta nadar. Siguiente pregunta”. No racionalizó acerca de razones médicas ni indicó que recibió el dinero de una fuente especial.

Un estudio reciente demostró que la gente preferiría seguir a los individuos con los que pueden contar, incluso cuando no estén de acuerdo con sus puntos de vista, más que a gente con la que están de acuerdo pero que cambian posiciones con frecuencia. No puedo dejar de enfatizar la importancia de la constancia y la concentración.

La reelección de Margaret Thatcher en Gran Bretaña es otro excelente ejemplo. Cuando ganó las elecciones en 1979, los observadores predijeron que volvería rápidamente a las políticas del defunto Partido Laboral, pero no lo hizo. De hecho, no hace mucho tiempo apareció un artículo en el London Times con el titular (parodiando el juego de Christopher Fry) La Dama No Apoya el Retorno. No ha vuelto; ha sido constante, enfocada y consustancial.

Administración de sí mismo

La cuarta aptitud del liderazgo es la administración de sí mismo, conocer las habilidades propias y desplegarlas con eficacia. La administración de sí mismo es vital; sin ella, los líderes y gerentes pueden hacer más daño que bien. De manera similar a los médicos incompetentes, los gerentes incompetentes pueden empeorar la vida, enfermar más a la gente y hacerlos menos vitales. (El término yatrogénico, por cierto, se refiere a la enfermedad causada por médicos y hospitales.) Algunos gerentes se inducen ataques cardiacos y crisis nerviosas; peor aún, muchos son “portadores”, haciendo que se enfermen sus empleados.

Los líderes se conocen a sí mismos; conocen sus puntos fuertes y los nutren. Ellos también tienen una facultad que llamo el Factor Wallenda.

Las Wallendas Voladoras son quizás la mejor familia de equilibristas aéreos del mundo. Me fascinó cuando a principios de la década de 1970, Karl Wallenda, de 71 años de edad dijo que para él, vivir era caminar en la cuerda floja y todo lo demás era esperar. Me quedé pasmado con su capacidad de concentración en la intención, la tarea, y la decisión.

Me intrigó aún más cuando, varios meses después, Wallenda cayó y murió mientras caminaba sobre una cuerda floja entre dos rascacielos en San Juan. Sin una malla de seguridad, cayó sin soltar la barra de equilibrio que él había advertido a su familia que nunca deberían soltar para que no dañe a alguien abajo.

Posteriormente, la esposa de Wallenda dijo que antes de caer, su marido por primera vez desde que lo conocía se estaba concentrando en caer, en lugar de caminar en la cuerda floja. Supervisaba personalmente el amarre de los cables de guía, algo que nunca antes había hecho.

Al igual que Wallenda antes de su caída, los líderes en mi grupo parecían no conocer el concepto de fracaso. A lo que usted podría llamar un fracaso, ellos le llamaban una equivocación. Comencé a recopilar sinónimos de la palabra fracaso mencionada en las entrevistas, y encontré más de 20: Equivocación, error, inicio, metida de pata, pérdida, desacierto, echar a perder, traspié, chapuza . . . pero no fracaso.

Una CEO me dijo que si tenía el don del liderazgo, era la capacidad de cometer tantos errores posibles lo más pronto posible, y así quitarlos de su camino. Otro dijo que un error es simplemente “otra forma de hacer las cosas”. Estos líderes aprenden de algo que no sale bien y lo usan; no es un fracaso sino simplemente el próximo paso.

Cuando le pedí a Harold Williams, presidente de la Fundación Getty, que cite la experiencia que más le dio forma como líder, dijo que fue que lo pasaran por alto para la presidencia de Norton Simon. Cuando ocurrió, estaba furioso y demandó razones, la mayoría de las cuales consideró estúpidas. Finalmente, un amigo le dijo que algunas de las razones eran válidas y que él debería cambiar. Lo hizo, y aproximadamente un año y medio después llegó a ser presidente.

O consideren al entrenador Ray Meyer de DePaul University, cuyo equipo finalmente perdió en su cancha después de ganar 29 juegos consecutivos como anfitrión. Lo llamé para preguntarle cómo se sintió. Dijo, “Estupendo. Ahora podemos comenzar a concentrarnos en ganar, no en perder”.

Consideren al productor de Broadway Harold Prince, quien invita a una conferencia de prensa la mañana que abre su show, antes de leer las revisiones, para anunciar su siguiente obra. O a Susan B. Anthony, quien dijo, “El fracaso es imposible”. O a Fletcher Byrum, a quien después de 22 años como presidente de Coopers, se le preguntó sobre su decisión más difícil. Respondió que no sabía lo que era una decisión difícil; que nunca se preocupó, que aceptaba la posibilidad de estar equivocado. Byrum dijo que la preocupación era un obstáculo para el pensamiento claro.

El Factor Wallenda es un enfoque a la vida; va más allá del liderazgo y poder en las organizaciones. Todos estos líderes lo tienen.

Atribución de poder:
Los efectos del liderazgo

El liderazgo se puede sentir a través de una organización. Da ritmo y energía al trabajo y faculta a la fuerza de trabajo. La atribución de poder es el efecto colectivo del liderazgo. En las organizaciones con líderes efectivos, la atribución de poder es más evidente en cuatro aspectos:

La gente se siente importante. Todos sienten que son importantes para el éxito de la organización. La diferencia puede ser pequeña—entrega rápida de croquetas de patatas a una tienda de abarrotes familiar, o desarrollar una parte insignificante pero esencial de un avión. Pero cuando están facultados, la gente siente que lo que hacen tiene propósito e importancia.

El aprendizaje y la aptitud son importantes. Los líderes valoran el aprendizaje y el dominio, y también la gente que trabaja para los líderes. Los líderes aclaran que no hay fracaso, sólo equivocaciones que nos dan retroalimentación y nos dicen qué hacer a continuación.

Las personas son parte de una comunidad. Donde hay liderazgo, hay un equipo, una familia, una unidad. Incluso la gente que no se tiene simpatía percibe el sentido de comunidad. Cuando Neil Armstrong habla sobre las exploraciones del Apolo, describe cómo un equipo llevó a cabo un grupo complejo casi inimaginable de tareas interdependientes. Hasta que hubieron mujeres astronautas, los hombres se referían a este sentimiento como “fraternidad”. Sugiero que se le cambie a “familia”.

El trabajo es emocionante. Donde hay líderes, el trabajo es estimulante, retador, fascinante y divertido. Un ingrediente esencial en el liderazgo organizacional es tirar de la gente hacia una meta en lugar de empujarla. Un estilo de influencia de “tiro” atrae y energiza a la gente para que participe en una visión excitante del futuro. Motiva mediante identificación, más que mediante recompensas y castigos. Los líderes deben articular y encarnar los ideales que persigue la organización.

No se puede esperar que la gente participe en cualquier visión excitante. Algunas visiones y conceptos tienen más poder de permanencia y están enraizados más profundamente en nuestras necesidades humanas que otras. Creo que la falta de dos de tales conceptos en la vida organizacional moderna es principalmente responsable de la alienación y falta de significado que muchos experimentan en su trabajo.

Uno de éstos es el concepto de calidad. La sociedad industrial moderna ha sido orientada a la cantidad, proporcionar más bienes y servicios para todos. La cantidad se mide en dinero; aún somos una sociedad orientada al dinero. La calidad a menudo no se mide, pero se aprecia de forma intuitiva. Nuestra respuesta a la calidad es un sentimiento. Los sentimientos de calidad están conectados íntimamente con nuestra experiencia de significado, belleza y valores.

Estrechamente vinculado al concepto de calidad es la dedicación, incluso el amor, a nuestro trabajo. Esta dedicación es evocada por la calidad y es la fuerza que activa los sistemas de alto rendimiento. Cuando amamos nuestro trabajo, no necesitamos que se nos administre con esperanzas de recompensas o miedo de castigos. Podemos crear sistemas que faciliten nuestro trabajo, en lugar de preocuparnos con las comprobaciones y controles de la gente que desea superar o explotar el sistema.

Y eso es lo que debe ser más importante para la profesión de recursos humanos.


Colaborador
Warren G. BennisWarren G. Bennis es profesor universitario y presidente fundador del Instituto de Liderazgo en la University of Southern California y consultor para empresas multinacionales y gobiernos en todo el mundo. También es presidente del Centro para el Liderazgo Público en la Kennedy School en Harvard e investigador distinguido en la Harvard Business School. Ha escrito más de treinta libros sobre liderazgo, cambio y colaboración creativa incluyendo Learning to Lead, Organizing Genius, and Leaders (Aprender a dirigir, Genio organizador y Líderes), que recientemente fue designado por el Financial Times como uno de los 50 libros empresariales más importantes de todos los tiempos. Su obra más reciente es Geeks & Geezers (Cretinos y Colegas).










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