Documento creado: 1 de octubre de 2009
Air & Space Power Journal - Español  Tercer  Trimestre 2009


ANACONDA

Un Proceso Defectuoso de Planificación Conjunta*

Richard B. Andres
Jeffrey B. Hukill

ANACONDA

Soldados de la 10a División de Montaña se preparan para atrincherarse en sus puestos de combate durante la Operación Anaconda (David Marck, Jr., Ejército de EE.UU)

DURANTE LOs últimos cinco años, la Operación Anaconda ha cobrado un estatus legendario de una catástrofe. Si bien la operación experimentó problemas, éstos no ocurrieron por motivos comunes. El objetivo de la misión era neutralizar o capturar a las fuerzas de los talibanes y Al Qaeda en el valle de Shahi-Kot en Afganistán. Esta tarea tuvo éxito: La coalición neutralizó a casi 800 guerrilleros de Al Qaeda a un costo de ocho vidas norteamericanas. Sin embargo, este éxito solamente tuvo lugar después que los primeros errores cometidos el primer día obligaron a las fuerzas terrestres de la coalición a retirarse del valle y permitieron que los líderes de Al Qaeda escaparan a Pakistán.

Éstos y otros problemas surgieron de un proceso defectuoso de planificación aeroterrestre que sistemáticamente excluyó a los planificadores y a los líderes del componente aéreo. Durante los meses en que se preparaba el terreno para la operación, la fuerza de tarea conjunta combinada (CJTF, por sus siglas en inglés) tomó numerosas decisiones de no incluir ni planificadores expertos del componente aéreo ni sus ideas para el empleo del poderío aéreo. Asimismo, mientras que la CJTF se comunicó con los comandantes terrestres prácticamente a diario por casis dos meses, los líderes conjuntos no discutían la misión con el comandante aéreo hasta dos días antes del día D programado. Como resultado, el poderío aéreo no fue integrado correctamente en el plan, lo que casi contribuyó directamente a un cambio de suerte durante el primer día de combate.

Las deficiencias en la planificación de Anaconda no son ampliamente comprendidas, inclusive para aquellos que participaron en la batalla. Seis meses antes de la operación, en una entrevista publicada en Field Artillery, el General de División Franklin Hagenbeck del Ejército de EE.UU., comandante de la fuerza conjunta (JFC, por sus siglas en inglés) de la operación, sostuvo que muchos de los problemas fueron el resultado de los errores del componente aéreo. Más tarde, Hagenbeck acordó retirar esos cargos cuando se descubrió que eran erróneos.1 Lamentablemente, quizás por el rencor entre los servicios armados suscitado por el artículo, los servicios dejaron a un lado el asunto en lugar de analizar nuevamente las causas subyacentes que dieron lugar a los problemas. Como resultado, la milicia ha aceptado, en gran medida, la explicación retractada, pero sin responder, de Hagenbeck.

Puesto que los problemas de planificación de Anaconda no se han reconocido públicamente, aún están por corregirse. Hoy, los planificadores del componente aéreo informan que los JFCs consistentemente esperan hasta el último minuto para integrar las lecciones aprendidas al proceso de planificación. A menudo, esto resulta en que la amplia red de recursos aéreos, espaciales y ciberespaciales de la Fuerza Aérea, la Armada y la Infantería de Marina son infrautilizados o ni siquiera se utilizan en combate. La renuencia de los comandantes conjuntos de incluir al componente aéreo en la planificación se basa en la cultura, educación y adiestramiento profundamente arraigados de los servicios armados. Las Fuerzas Armadas no pueden corregir este problema hasta que no aborden su historia y reconozcan que las operaciones funcionan mejor cuando todos los componentes participan desde el inicio en el proceso de planificación y están completamente representados en las células de planificación.

En este artículo se investiga por qué la planificación de Anaconda no satisfizo las expectativas. El hecho de que por seis años los servicios armados rehusaron discutir la operación ha dado lugar a una herida enconada entre los servicios. Esperamos que este análisis crítico de Anaconda comience un debate abierto que será el primer paso hacia corregir un proceso de planificación aeroterrestre que aún no funciona.

La Batalla

El 2 de marzo de 2002, después de dos meses de planificación, las tropas de la Coalición entraron en tropel al valle de Shahi-Kot de Afganistán esperando una batalla de tres días contra una pequeña y sorprendida fuerza de talibanes y Al Qaeda. Más bien, encontraron una fuerza enemiga cinco a diez veces más grande de lo esperado, cubriendo puestos de combate ocultos con armamento pesado colocado en posibles trayectorias de aproximación y zonas de aterrizaje de helicópteros.

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después de dos meses de planificación, las tropas de la Coalición  encontró una fuerza enemiga cinco a diez veces más grande de lo esperado

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A diferencia de las operaciones de los cinco meses anteriores en Afganistán—y en contra de las recomendaciones del oficial de enlace aéreo (ALO, por sus siglas en inglés) a favor del bombardeo pesado—el plan requería solamente una preparación ligera del campo de batalla mediante ataques aéreos. Los comandantes inclusive cancelaron la mayoría de esos ataques minutos después de haber comenzado el bombardeo cuando un grupo de la Fuerza de Operaciones Especiales (SOF, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos en la zona, que no había coordinado su presencia con el CJTF, solicitó por radio un alto al bombardeo por temor a ser atacado. Mientras, un avión armado AC-130, que apoyaba la fuerza principal de la Coalición que consistía en varios cientos de tropas afganas encabezadas por otro SOF, neutralizó accidentalmente a un norteamericano y a dos soldados afganos aliados e hirió a otros 17. Desconociendo el plan hasta el último minuto, y soportando ataques de morteros enemigos, los comandantes afganos perdieron confianza y se retiraron.

Soldados de la 101a División Aerotransportada
Soldados de la 101a División Aerotransportada demonian de un Chinook, Operación Anaconda (55a Compañía de Señales, Cámara de Combate, Keith D. McGrew)

Luego, helicópteros estadounidenses introdujeron aproximadamente 200 integrantes de la Fuerza de Tarea Rakkasan en puestos de combate desde los cuales podrían bloquear las rutas de escape del enemigo a través de desfiladeros angostos que venían desde el valle.2 La fuerza fue atacada inmediatamente y se retiró, dejando la mayoría de los desfiladeros como avenidas de escape o refuerzo para el enemigo. Los comandantes norteamericanos cancelaron la segunda ola de 200 tropas que se suponía reforzaran los desfiladeros. Informes de inteligencia sugieren que cientos de combatientes enemigos salieron en tropel hacia el valle, y no está claro si en ese momento líderes importantes de Al Qaeda huyeron del valle hacia Pakistán que estaba cerca.

Con las fuerzas amigas bajo fuego pesado y preciso, el JFC, el General Hagenbeck, intentó utilizar sus helicópteros de ataque Apache para contener el ataque enemigo. Volando sobre terreno montañoso durante el día, los helicópteros vulnerables fueron objeto de fuego intenso, tornándolos incapaces de proveer apoyo sostenido.3 Al ver que el plan estaba fracasando, la fuerza de tarea cambió su concepto básico de las operaciones para depender en gran medida en las aeronaves de ala fija.

Durante los próximos días, cifras significativas de aeronaves de la Fuerza Aérea, la Armada y la Infantería de Marina volaron hacia la batalla. Sin embargo, contrario a la doctrina conjunta, los planificadores de la fuerza conjunta en Afganistán no habían integrado a los expertos aéreos en la iniciativa de planificación. Como resultado, durante los dos primeros días críticos del combate, los controladores no pudieron emplear completamente el poderío aéreo que orbitaba sobre el valle. En vista de que los planificadores no habían solicitado un cambio a las reglas de enfrentamiento (ROE, por sus siglas en inglés) permanentes para el poderío aéreo antes de la batalla, las aeronaves solamente podían atacar blancos en tierra en circunstancias restringidas. Atacar blancos vulnerables, tales como personal de Al Qaeda entrando o saliendo del valle, requería coordinación prolongada en tiempo real, con los estados mayores en Estados Unidos.4

A medida que la operación continuaba, el componente aéreo estableció rápidamente una red de control aéreo. Durante el transcurso de la batalla, la Fuerza Aérea, la Armada y la Infantería de Marina lanzaron más bombas sobre el valle de Shahi-Kot de las que se habían lanzado durante los cinco meses anteriores en Afganistán. El 11 de marzo, después de más de una semana de lucha intensa, la resistencia por parte del enemigo cesó. Las bajas norteamericanas fueron 8 y 48 heridos, mientras que las bajas del enemigo fueron 517 confirmados y probablemente otros 250 no confirmados. Según el comandante de la operación, las bombas de precisión lanzadas desde el aire fueron responsables por la mayoría de las bajas del enemigo.5 La contribución del poderío aéreo fue significativa, pero el fracaso de no incluirla en el proceso de planificación había sido costoso.

La Planificación de Anaconda

Los problemas con la integración del poderío aéreo en Anaconda comenzaron mucho antes de la batalla. A inicios de enero de 2002, dos meses después de la caída del régimen talibán, informes filtraron al Comando Central de Estados Unidos (USCENTCOM, por sus siglas en inglés) de que un grupo de guerreros talibanes y de Al Qaeda se estaban reuniendo en la región Khowst-Gardez de Afganistán. Los cálculos iniciales en cuanto a la cifra de enemigos combatientes fue entre 1,500 a 2,000.6 El 5 de enero, el General Tommy Franks, del Ejército de EE.UU., comandante de USCENTCOM, encomendó al Comandante del Componente Terrestre de las Fuerzas Combinadas (CFLCC, por sus siglas en inglés), Tte Gral Paul Mikolashek, a que planificara la derrota de las fuerzas enemigas en esa región. Subsiguientemente, Mikolashek le ordenó al comandante del 5º Grupo de Fuerzas Especiales, Coronel John Mulholland, del Ejército de EE.UU., quien también era el comandante de las Fuerza de Tarea Norte de las Operaciones Especiales Conjuntas (JSOTF-N, por sus siglas en inglés), que comenzara la planificación inicial.

El equipo SOF de Mulholland había estado planificando y llevando a cabo operaciones conjuntas en Afganistán unos cuantos meses atrás y, trabajando con el componente aéreo y fuerzas afganas autóctonas, había derrotado decenas de miles enemigos combatientes. Un mes más tarde, a Mulholland se le pidió que transfiriera la planificación de la operación al comandante de la 10ª División de Montaña, el General Hagenbeck, basándose en la suposición que la división haría un mejor trabajo de integrar una fuerza conjunta grande que el JSOTF-N. Durante las próximas semanas, la 10a División de Montaña, que formaría el núcleo de la CJTF Montaña, perfeccionó el plan Anaconda.7 Por motivos que aún son controversiales, la CJTF Montaña disminuyó los cálculos del SOF y del componente aéreo del posible número de enemigos combatientes de 1,500-2,000 a 150-200 y eliminó las operaciones aéreas integradas planificadas.8 Subsiguientemente, la CJTF ignoró o rechazó las apelaciones por parte del ALO aislado de la división de utilizar inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR, por sus siglas en inglés) a bordo y atacar emplazamientos enemigos conocidos con ataques aéreos antes del asalto en tierra.

Uno de los aspectos más discutibles del proceso de planificación para la operación Anaconda tiene que ver con la decisión de la CJTF de no incluir en la planificación al Comandante del Componente Aéreo de las Fuerzas Combinadas (CFACC, por sus siglas en inglés). Por motivos poco claros, a medida que la CJTF planificaba la operación, los Generales Mikolashek y Hagenbeck, el CFLCC y el JFC respectivamente, optaron por no decirle al CFACC, el Tte General Michael Moseley, acerca de la operación durante los meses de planificación y esperaron hasta dos días antes del programado Día D para pedirle su opinión, aunque el comandante del componente terrestre trató otros asuntos con él prácticamente a diario y se suponía que esta fuera la operación planificada más grande en Afganistán en ese momento.9 Para cuando el CFACC fue contactado, ya era demasiado tarde para cambiar el plan. Con tan sólo dos días hasta que la operación comenzara, ya era prácticamente inevitable que no se podría cumplir con el deseo de Moseley de contar con más tiempo para que el componente aéreo se pudiese preparar.10

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Uno de los aspectos más discutibles del proceso de planificación  para la  operación Anaconda tiene que ver con la decisión de la CJTF  de  no incluir en la planificación al Comandante del Componente Aéreo  de las Fuerzas Combinadas

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Aunque los planificadores de la CJTF no le pidieron al componente aéreo que participara en la planificación, la plana mayor del componente aéreo hizo intentos de participar. El elemento conjunto de coordinación aérea agregada a la Fuerza de Tarea Dagger había estado llevando a cabo las operaciones aéreas durante la Operación Paz Duradera y tenía contactos frecuentes con la 10a División de Montaña. Durante enero y febrero, solicitaron repetidamente que la 10a División de Montaña aceptara el grupo de control aerotáctico (TACP, por sus siglas en inglés) conformado por seis a ocho hombres que la nueva fuerza de tarea conjunta necesitaría para integrar la planificación con el componente aéreo. Estos intentos incluyen apelaciones personales al jefe de estado mayor de la 10ª División de Montaña, al igual que solicitudes por escrito entregadas personalmente en varias ocasiones pidiendo más fuerzas. Esas solicitudes fueron negadas.11

El comandante de la CJTF ha dado varias razones por rechazar al TACP, una disputa que comenzó antes de octubre. Originalmente, USCENTCOM le encomendó a la 10a División de Montaña la responsabilidad de solamente proveer seguridad a la base. Como resultado, aunque iba en contra de procedimientos conjuntos, la división sostuvo que no necesitaría poderío aéreo. Sin embargo, más tarde cuando la misión de la división cambió y cuando estaba planificando para Anaconda en enero de 2002, el General Hagenbeck continuó rechazando planificadores aéreos. El jefe de estado mayor de la división sostuvo que el límite de fuerzas impuesto por el Departamento de Defensa para Afganistán hubiese requerido que la fuerza de tarea que ya carecía de personal enviara de regreso a casa algunos de sus hombres. No obstante, en vista de que el pequeño TACP hubiese provisto acceso a los recursos de poderío aéreo integrado de la Fuerza Aérea, Armada e Infantería de Marina en la región, se podría justificar contundentemente que hubiese sido más valioso para la división que la cantidad de tropas terrestres equivalente.

Dada la larga historia del carácter conjunto inadecuado de la milicia estadounidense, no es de sorprender la renuencia de la CJTF Montaña de incluir a los planificadores aéreos. En este caso, las acciones de la CJTF ponen de relieve un problema institucional. La capacitación y el adiestramiento militar hacen poco por recalcar la integración del poderío aéreo en las operaciones conjuntas más allá del nivel táctico. La doctrina del Ejército, en particular, tiende a relegar el poderío aéreo a una función de apoyo. En los cursos sobre planificación de campañas a menudo se incluyen lecciones superficiales sobre la función del poderío aéreo en el campo de batalla. Igual de importante, el poderío aéreo desempeña un papel prácticamente insignificante en los ejercicios de entrenamiento conjunto en el Centro Nacional de Adiestramiento del Ejército en el Fuerte Irwin, California. Esto le da a los comandantes y a los planificadores terrestres la falsa impresión de que el poderío aéreo estará disponible indistintamente de si se incluye o no en la planificación. Tampoco les da un entendimiento a cabalidad de los efectos útiles que los recursos aéreos, espaciales y cibernéticos pueden traer al campo de batalla cuando se integran a la planificación desde el inicio.

Cualesquiera que fueren las causas, no haber integrado al componente aéreo en el proceso de planificación de Anaconda resultó en errores en cascada. Entrevistas después de la batalla sugieren que no tan solo los planificadores de la operación no entendieron cómo usar los recursos aéreos, sino que además tenían un entendimiento impreciso de las capacidades de poderío aéreo que había disponibles.

Los errores resultantes en Anaconda se dividen en cinco categorías principales, cada una de las cuales se pudo haber evitado si la CJTF hubiese incluido al componente aéreo desde el inicio de la iniciativa de planificación.

Primer error: Preparación deficiente de la inteligencia en el campo de batalla. La CJTF no hizo buen uso de los recursos ISR aéreos y espaciales. Para el año 2002, los sensores aéreos y espaciales tenían la capacidad de penetrar la oscuridad, condiciones climatológicas e inclusive tormentas de arena, y podrían determinar la ubicación de un objeto a unos pies de distancia.

Con el tiempo suficiente, los sensores aéreos y espaciales, al recopilar información sobre un adversario que lo ignora, pudiesen haber provisto una mejor evaluación en cuanto a la cifra de enemigos en la región Shahi-Kot y la ubicación de las cuevas, al igual que los emplazamientos ocultos de armamento pesado. Además, en combinación con los recursos de recopilación de inteligencia humana y cibernética, los sensores hubiesen provisto una mejor evaluación del curso de acción probable del enemigo en caso de ser atacado. Al carecer de esta gama completa de sensores, la célula de inteligencia de CJTF Montaña dependió principalmente de la inteligencia humana—en su gran mayoría el testimonio de los afganos locales.12 Si el componente aéreo se hubiese integrado completamente al proceso de planificación, los recursos ISR a bordo probablemente hubieran revelado no tan sólo que los informes iniciales más extensos estaban correctos, sino que las fuerzas enemigas se habían dispersado en posiciones de combate ocultas alrededor del valle anticipándose a un ataque.

Sin embargo, el problema con la preparación de inteligencia aérea y espacial del campo de batalla no fue puramente mecánico. Inclusive en el corto tiempo que el componente aéreo se tuvo que concentrar en la zona de Anaconda antes de la batalla, los recursos de recopilación aéreos y espaciales se las arreglaron para identificar 22 puestos de ataque enemigos y 40 entradas a las cuevas en el valle.13 Sin embargo, por lo que parecen haber sido motivos burocráticos, los planificadores terrestres rechazaron la recomendación del ALO de la división de inclusive atacar esos blancos, y en una entrevista después de la batalla, el JFC destacó que él ignoraba esta inteligencia.

Segundo error: Subestimando el tiempo de despliegue del poderío aéreo. Al igual que un ejército se mueve a la cabeza de un tren logístico, el poderío aéreo también despliega con tropas, abastos y equipo necesario para sostener las operaciones. No integrar a los planificadores aéreos en la iniciativa contribuyó a la creencia errónea que, inclusive sin preparación, la mezcla correcta de poderío aéreo se reuniría en el momento y tiempo correcto sobre el campo de batalla.

Aunque las distancias incluían solamente bombarderos de largo alcance de la Fuerza Aérea, ligeramente impedidos, comenzar la batalla con aviones de combate basados en tierra desplegados cerca del campo de batalla hubiese mejorado considerablemente tanto el tiempo de respuesta del apoyo aéreo cercano y la capacidad de los controladores aéreos de avanzada. De hecho, el componente aéreo movió sus aviones de ataque A-10 a un puesto de avanzada durante la batalla, pero hacerlo fue sumamente difícil por motivos diplomáticos, ya que perdieron los dos primeros días críticos del combate.14 Esto fue particularmente problemático porque, sin el Centro de Operaciones de Apoyo Aéreo en Bagram, esos aviones se necesitaban para desempeñar un papel crítico en coordinar el poderío aéreo durante la batalla.

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Inicialmente, la CJTF Montaña no se percató que carecía inclusive de radios y satélites necesarios para coordinar el apoyo aéreo cercano.

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Los aviones cisterna de la Fuerza Aérea también se hubiesen beneficiado de contar con más tiempo. Los aviones cisterna eran críticos para Anaconda a causa de las distancias que los aviones de ataque volaron para llegar al campo de batalla y porque el reaprovisionamiento de combustible en vuelo le permitió a los aviones orbitar por horas sobre el campo de batalla para ofrecer apoyo a pedido a las tropas en tierra. Sin los aviones cisterna, los aviones de combate de la Armada con base en portaaviones a 500 millas no hubiesen llegado al campo de batalla. El reaprovisionamiento de los aviones de apoyo de Anaconda también se tuvo que programar en el Oriente Medio sin otras prioridades de combate, inteligencia y transporte de reaprovisionamiento. Los derechos de emplazamiento y de sobrevuelo para los bombarderos, los aviones de combate, los cisterna y los de transporte que apoyaban las operaciones en Afganistán, que no tenía salida al mar, exigían tiempo de preparación adicional.

El combate más intenso durante Anaconda ocurrió cuando la Armada estaba reemplazando uno de sus portaaviones en la zona y solamente había disponible uno de los acostumbrados dos portaaviones para las operaciones. Este cambio se pudo haber reprogramado. Además, el día que comenzó la operación Anaconda el portaaviones que estaba en la región celebraba un "día campestre" en cubierta.15 Si el Centro de Operaciones Aéreas Combinadas (CAOC, por sus siglas en inglés) hubiese sido incluido en la planificación, esos problemas no hubiesen ocurrido.

Aunque la falta de aeronaves no resultó ser un problema en Anaconda, esto fue por casualidad, y las distancias sí disminuyeron sustancialmente las capacidades de los aviones de combate de proveer control aéreo de avanzada durante los dos primeros días del combate. Mejor coordinación hubiese evitado fácilmente esas equivocaciones. Si bien el poderío aéreo es flexible y se puede desplegar rápidamente, al igual que cualquier otra forma de poder de combate, es más eficaz si se le da suficiente tiempo para la planificación.

Tercer error: Falta de coordinación táctica para apoyo aéreo cercano. El tercer error principal fue no crear un medio sólido para la coordinación entre el componente terrestre y el aéreo durante la batalla. Durante el transcurso de los años, Estados Unidos ha elaborado procesos y organizaciones complicadas dotadas de personal de Fuerza Aérea sumamente adiestrado para lograr que el apoyo aéreo cercano funcione. Cuando se establece correctamente, el proceso para solicitar apoyo aéreo reacciona rápidamente a las necesidades de las tropas en tierra.

Durante Anaconda, la CJTF Montaña solamente contaba con una capacidad limitada para coordinar con el componente aéreo. Con un cuartel general de la división en lugar de un cuartel general del cuerpo formando su núcleo, la CJTF Montaña no contaba con la misma capacidad sólida de administrar y priorizar poderío aéreo que radicaría en un Centro de Operaciones de Apoyo Aéreo a nivel de cuerpo. Bajo estas circunstancias, la división debió haber hecho esfuerzos considerables por aumentar su capacidad de integración aérea pero no lo hizo. Excluidos del esfuerzo de planificación, los líderes aéreos en el teatro se abrieron paso durante los últimos días antes de Anaconda para improvisar un sistema de coordinación aérea táctica. Inicialmente, la CJTF Montaña no se percató que carecía inclusive de radios y satélites necesarios para coordinar el apoyo aéreo cercano. Unos cuantos miembros sagaces de la Fuerza Aérea rápidamente establecieron un centro de coordinación ad hoc, que en tan sólo horas antes de Anaconda se torno mínimamente funcional y para el cuarto día del enfrentamiento había elaborado un plan de zona de aniquilamiento. Como resultado, aunque el apoyo aéreo cercano era extremadamente responsivo y la demora promedio fue de tan sólo cinco minutos durante toda la operación, las planificadores aéreos han descrito la falta de fratricidio como un milagro, y al inicio de la batalla había muchas más aeronaves en el cielo que redes de control en tierra que se podían emplear correctamente.

Cuarto error: Falta de coordinación a nivel operacional y estratégico. Un cuarto error que se pudo haber paleado involucrando al componente aéreo en la planificación fue la falta de coordinación al nivel operacional y estratégico. El centro de la planificación y ejecución del poderío aéreo al nivel del teatro de operaciones es el CAOC, que le permite al CFACC ejercer mando y control sobre los sistemas aéreos y espaciales, provee un panorama unificado del campo de batalla y sirve de enlace entre los niveles estratégico, operacional y táctico de la guerra. En vista de la naturaleza intrínsecamente global del poder aéreo y espacial, este enlace es esencial. Los satélites, bombarderos de largo alcance y las aeronaves de transporte pesado pocas veces están bajo el control directo de los comandantes en el campo de batalla ya que puede que se necesiten en diferentes teatros en diferentes días. Las reglas de enfrentamiento (ROE, por sus siglas en inglés) establecidas en Estados Unidos tienen que ser coordinadas por el CAOC con los lanzadores de bombas, a menudo en tiempo real. Saber cuál información recopilar y cuáles recursos están disponibles para recopilarla, y luego enviar esa información desde los sensores a los usuarios requiere tecnología y organizaciones que están incorporadas al CAOC.

Aprovecharse de los recursos y la pericia del CAOC hubiese requerido coordinación a nivel superior entre los componentes terrestre y aéreo. Al no informarle al CFACC sobre la operación hasta casi el último momento e inclusive solamente coordinar mínimamente, la CJTF se encegueció a algunos de los factores más importantes que influenciaron la batalla. Por ejemplo, la CJTF no comprendió completamente cuándo habría aeronaves disponibles en portaaviones, cómo utilizar ISR de a bordo, qué tipo de problemas diplomáticos giraban en torno al asentamiento de bases aéreas o cómo las limitaciones de las ROE a nivel del teatro impedían que las aeronaves descendieran por debajo de altitudes específicas y requería que los pilotos solicitaran permiso directamente del cuartel general de USCENTCOM en Tampa antes de atacar blancos, aparte de los relacionados con el apoyo aéreo cercano de defensiva o en zonas abiertas de enfrentamiento. Por último, si el poderío aéreo se hubiese coordinado correctamente, la CJTF Montaña hubiese podido aprovecharse mejor de los recursos ISR aéreos y espaciales al mando del CAOC.

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Por ejemplo, el componente aéreo había descubierto  docenas de posibles blancos y había recomendado esos  blancos a los planificadores de la misión, algo que  aparentemente el JFC desconocía

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Quinto error: Fracaso al no tomar en cuenta el poderío aéreo. Si los líderes y planificadores aéreos hubiesen sido incluidos desde el inicio del proceso de planificación Anaconda, puede que todo el concepto de operaciones hubiese sido diferente. Según el plan, se suponía que las fuerzas afganas se trasladaran al valle desde el norte y el sur, actuando como "martillos" para llevar a los combatientes enemigos a los desfiladeros hacia el este. En este plan, los guerreros afganos se emplearon como tropas convencionales, que fue una función diferente a la de batallas anteriores donde los afganos eran principalmente barridos después del bombardeo pesado. Las SOF y los planificadores aéreos habían estado llevando a cabo operaciones en Afganistán empleando fuerzas autóctonas por casi medio año. Ellos comprendían que usar guerreros tribales sin adiestramiento como un "martillo" contra emplazamientos enemigos preparados sin extensos ataques aéreos preliminares era un curso de acción demasiado optimista. Con base en su experiencia en Tora Bora y en otros lugares, la SOF y los planificadores aéreos también comprendieron que, por lo general, las tropas de Al Qaeda luchaban hasta la muerte.

El plan requería helicópteros que insertaran una infantería ligera norteamericana a los desfiladeros para evitar que el enemigo escapara, convirtiéndose en el yunque del martillo de la fuerza afgana. La CJTF solamente trajo ocho helicópteros de ataque Apache para apoyo aéreo bajo la suposición que la necesidad de contra con apoyo de ala fija sería mínima y que esos recursos estarían disponibles de ser necesarios. El Apache es una maravilla de tecnología moderna, no obstante, no era apto para esta misión. La altitud del terreno sobre el cual se llevó a cabo Anaconda—tan alto como unos 10.000 pies—degradó el rendimiento del Apache. Su táctica de quedarse suspendido en el aire mientras disparaba lo tornó en un blanco muy fácil para el fuego de armas ligeras de pequeño calibre. Al igual que la mayoría de los helicópteros, el Apache es sumamente vulnerable cuando opera cerca de la tierra en terreno montañoso sobre concentraciones de infantería del enemigo. El daño que sostuvieron estas aeronaves del fuego que venía de la tierra confirmó su susceptibilidad. Además, el plan subestimó la cantidad de poderío aéreo que la operación necesitaría. Al final, ganar la batalla requirió que hubiese cien veces más el lanzamiento de pertrechos que los helicópteros hubiese provisto.

El plan incluía 30 minutos de ataques aéreos contra 13 blancos predeterminados para ablandar los emplazamientos del enemigo. El General Hagenbeck rechazó el bombardeo más extenso antes del ataque recomendado por el componente aéreo, sosteniendo en una entrevista después de la batalla que había "pocos blancos fijos, (si es que existían) que atacar. El General no quería bombardear las cuevas del enemigo porque de lo contrario esto produciría inteligencia. Él no quería desperdiciar la cantidad limitada de bombas de precisión y temía que un largo periodo de bombardeo preparatorio ahuyentaría al enemigo.16

Si los líderes aéreos hubiesen sido incluidos en la planificación desde el principio, hubiesen ofrecido otros puntos de vista. Por ejemplo, el componente aéreo había descubierto docenas de posibles blancos y había recomendado esos blancos a los planificadores de la misión, algo que aparentemente el JFC desconocía. Además, recopilar inteligencia no era un objetivo de la misión, cuya meta era neutralizar o capturar a los líderes de Al Qaeda y sus seguidores, y un defensor superior pudo haber destacado que ataques aéreos preparatorios eran esenciales cuando se empleaban tropas afganas. Los planificadores aéreos también pudieron haber aclarado que las bombas de precisión son relativamente económicas y que no escaseaban. Por último, los planificadores aéreos pudieron haber advertido que si la sorpresa era importante, un periodo de ataques comprimido e intenso—menos de los 30 minutos asignados—pudo haber generado los efectos deseados.

Soldados exploran la zona
Soldados exploran la zona (David Marck, Jr., Ejército de EE.UU.)

Otro asunto que los planificadores aéreos pudiesen haber tratado es que el plan trataba el poderío aéreo únicamente como elemento de potencia de fuego, que es como la doctrina del Ejército describe las capacidades del ala fija. El poderío aéreo pudo haber sido integrado mejor al plan si los planificadores se hubiesen percatado que el poderío aéreo de ala fija de la Fuerza Aérea, la Armada y la Infantería de Marina, al igual que las aeronaves de ala giratoria del Ejército, se pueden emplear como una fuerza de maniobra. Al hacerlo, quizás hubiesen podido haber bloqueado las rutas de escape del enemigo y enmascarar los movimientos amigos.

Después de la contienda, Anaconda revirtió al arreglo aire-tierra que había existido entre el SOF y el poderío aéreo durante los meses anteriores en Afganistán: La infantería ubicando los emplazamientos del enemigo y los ataques aéreos destruyéndolos. El poderío aéreo se convirtió en una fuerza de maniobra bloqueando el movimiento del enemigo. Sin embargo, los planificadores conjuntos pudieron y debieron haber creado esta sinergia desde el inicio.

Análisis y Recomendaciones

Con las recomendaciones anteriores en mente, hay tres lecciones importantes en Anaconda de las que los Servicios pueden beneficiarse.

Las células para la planificación conjunta en el futuro necesitarán una representación equitativa del componente aéreo. Los problemas de planificación durante Anaconda surgieron a causa de una falta de representación suficiente por parte del componente aéreo en la CJTF. Aunque el ALO de la división proporcionó gran parte de la información que la fuerza de tarea necesitaba para la planificación, su voz fue marginada rutinariamente, y la información significativa de inteligencia que ofreció parece que no llegó al JFC. La planificación es un proceso burocrático y política al igual que técnico. Un solo teniente coronel de la Fuerza Aérea no tiene suficiente acceso en una célula de planificación en una división como para exponerle a los planificadores y comandantes superiores del Ejército sus razones para usar poderío aéreo, particularmente cuando la cultura, educación y adiestramiento influencian negativamente las soluciones que él ofrece. En esencia, la planificación tiene que ver con seleccionar de un menú de medios para lograr los fines especificados. Hasta que el componente aéreo no sea representado a aproximadamente el mismo nivel que el componente terrestre en las planas mayores de planificación de una fuerza de tarea conjunta, las opciones que ofrece pasarán desatendidas.

Concepto de la operación Anaconda

Concepto de la operación Anaconda

Los líderes superiores tienen que abogar por la participación del componente aéreo en la planificación. La CJTF tuvo muchas oportunidades de incluir al componente aéreo. El CFLCC platicó regularmente con el CFACC durante los meses antes de la batalla pero optó por no informarle sobre la operación inminente. El jefe de estado mayor de la CJTF o el JFC pudo haber aceptado uno de los elementos de coordinación ofrecidos por el componente aéreo, tal como el TACP, ya sea en el momento del despliegue o después que a la división se le encomendó la misión Anaconda. Cada uno de los Generales Franks, Mikolashek y Hagenbeck gozaba de la autoridad doctrinal de informarle al comandante del componente aéreo sobre la misión y pedirle que contribuyera. Entre los líderes y planificadores conjuntos de menor rango de la CJTF, dado los problemas con la educación, adiestramiento y cultura del servicio, se hubiese necesitado un liderazgo fuerte e intencional para poder cambiar la mentalidad de planificación de la misión centrada en tierra. Los comandantes conjuntos tienen que comunicarse con los demás comandantes de los componentes, y hacia abajo con sus propias planas mayores, para comenzar a aprovecharse de las capacidades que el poderío aéreo puede traer a la contienda.

La educación y el adiestramiento conjunto tienen que actualizarse para incluir las nuevas capacidades del poderío aéreo. El método empleado por la CJTF para integrar el poderío aéreo a la operación y el concepto de operaciones que seleccionó reveló una falta de entendimiento acerca del poderío aéreo moderno. Esto se puede comprender. Durante el transcurso de las últimas dos décadas, las capacidades y funciones del poderío aéreo en el campo de batalla han evolucionado significativamente. Nuevos sensores aéreos y espaciales y redes tienen la capacidad de ofrecer un panorama del campo de batalla que hace 20 años atrás hubiese sido considerado ciencia ficción. Las bombas de precisión tienen mucho en común con sus antecesoras de la Segunda Guerra Mundial al igual que los rifles M16 tienen con los arcos. Sin embargo, esas capacidades solamente son útiles si los comandantes conjuntos saben que existen, comprende su potencial y están dispuestos a cruzar las líneas de los Servicios para explotarlas. La cultura, educación y adiestramiento conjunto no se han mantenido a la par con los cambios en las capacidades del poderío aéreo. Hasta que no lo hagan, es poco probable que los planificadores terrestres puedan ver el valor de reclutar o siquiera escuchar a sus homólogos en el componente aéreo.

Durante la mitad de la última década, pocos soldados o personal de fuerza aérea han estado dispuestos a discutir Anaconda en un foro abierto entre los Servicios armados. Sin embargo, la negligencia ni ha causado que este problema desaparezca ni ha curado el problema subyacente. Durante el transcurso de los años, los planificadores aéreos y los comandantes aéreos que regresan de Afganistán e Irak han protestado consistentemente que el sistema de planificación continúa excluyendo a los planificadores aéreos. Cuando se incluyen a los planificadores aéreos, éstos son invitados en pequeñas cantidades, son significativamente de menor rango que sus contrapartes en el componente terrestre y a menudo solamente se les incluyen cuando el proceso de planificación está bien avanzado.

A menudo, los planificadores del componente terrestre ven los resultados de esta negligencia sin percatarse de su causa. Como resultado, los planificadores y los líderes del componente terrestre que regresan del campo de batalla a menudo sostienen que los soldados no deben depender demasiado en el poderío aéreo, que el poderío aéreo a menudo llega tarde a la contienda, que es principalmente un instrumento cinético y que está integrado deficientemente al esquema de la maniobra terrestre. Sin embargo, lo que sí entienden a menudo es que cuando estas cosas suceden, con frecuencia son una consecuencia directa de la falta de representación del componente aéreo en la planificación. Estos problemas solamente desaparecerán cuando los comandantes conjuntos conviertan en prioridad principal integrar al componente aéreo en los procesos de planificación.

Las fuerzas conjuntas de Estados Unidos son fenomenales. No obstante, emplearlas al máximo de su potencial requerirá integrar todos los componentes al proceso de planificación. El primer paso hacia esto es explorar y discutir operaciones tales como Anaconda para determinar qué podríamos hacer mejor.

JFQ

Notas

1. Para un análisis técnico, punto por punto, y una refutación de los argumentos del General Hagenbeck, consulte Benjamin S. Lambeth, Airpower against Terror: America’s Conduct of Operation Enduring Freedom (Santa Mónica, CA: RAND, 2005), 204–221.

2. La Fuerza de Tarea Rakkasan constaba de la 1-187a Infantería y la 2-187a Infantería de la 101ª División Aerotransportada y la 1-87ª Infantería de la 10a División de Móntaña, al igual que helicópteros y la 3a Infantería Liviana Canadiense Princesa Patricia.

3. Cinco de los siete helicópteros fueron obligados a regresar a la base a causa de daños ocasionados en combate. Veintisiete de las 28 aspas del rotor de la fuerza Apache tenían agujeros de balas. Cinco de los helicópteros regresaron a volar a las 24 horas. Dos fueron dañados al punto que tuvieron que ser aerotransportados fuera del teatro a Estados Unidos para ser reparados. Lambeth, 181.

4. Headquarters of the U.S. Air Force, Operation Anaconda: An Airpower Perspective, February 7, 2005, 40, 46, disponible en <www.af.mil/shared/media/document/AFD-060726-037.pdf>.

5. Lambeth, 199.

6. Lambeth, 165, la región Khowst-Gardez incluye al valle Shah—Kot.

7. Lambeth, 174.

8. Correspondencia con el Coronel (USAF) George Bochair, Oficial de Enlace Aéreo de la 10ª Montaña, 21 de marzo de 2007.

9. El Destacamento de Coordinación en el Campo de Batalla en el Centro de Operaciones Aéreas combinadas recibió "una orden de advertencia a las operaciones de 28 páginas" el 20 de febrero. El General Moseley, quien estaba haciendo un recorrido de la región en ese momento, no recibió un informe completo del plan hasta el 23 de febrero, cinco días antes del Día D. Consultar Lambeth, 170–172.

10. Para un análisis de la comunicación al CFACC con respecto Anaconda, ver Lambeth, 170-174.

11. Correspondencia con Bochain.

12. Sean Naylor, Not a Good Day to Die: The Untold Story of Operation Anaconda (New York: Penguin, 2006), 74.

13. Lambeth, 185.

14. Lambeth, 192.

15. Rebecca Grant, "The Echoes of Anaconda," Air Force Magazine 88, no. 4 (April 2005).

16. Muchas de esas cuevas terminaron bombardeándose de todas maneras, a medida que las tropas norteamericanas solicitaban ataques aéreos después de recibir fuego desde las cuevas. Ver Robert H. McElroy, "Fire Support for Operation Anaconda," Field Artillery (September/October 2002), 5–9.

*Fuente: Joint Force Quarterly Journal (J F Q), Cuarto Trimestre 2007, Número 47


 Colaborador

El Sr. Richard B. Andres

El Sr. Richard B. Andres es Profesor de Estudios de Seguridad en la Escuela de la Fuerza Aérea para Estudios Avanzados Aéreos Espaciales y en la actualidad se desempeña en calidad de Asistente Especial al Secretario de la Fuerza Aérea.

 
El Teniente Coronel (USAF, Ret) Jeffrey B. Hukill

El Teniente Coronel (USAF, Ret) Jeffrey B. Hukill es el jefe de los Analistas de Doctrina Militar en la Dirección de Capacitación de Guerreros en el Centro de Educación y Doctrina de la Fuerza Aérea en la Base Aérea Maxwell, Alabama. Además, el Teniente Coronel Hukill es coautor de la Monografía sobre la Operación Ananconda encomendada por el Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Aérea.


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