Document created: 5 March 04
Air & Space Power Journal - Español Primer Trimestre 2004

El Mentor Hace la Diferencia

Teniente Coronel Penny H. Bailey, USAF

Mentor es una palabra que, en los momentos actuales, está en boca de muchos y que parece tener diferentes significados según la persona que la utilice. Mientras que algunos la consideran como una forma de ejercer el liderazgo, otros la identifican como el arte de saber comunicar, la facilidad de asesorar o la capacidad de llegar al otro permitiendo así la receptibilidad de quien busca aprender de alguien que considere superior. Independientemente del nombre que se le dé, es algo que ciertamente puede ser importante y beneficioso para cualquier organización, y que constituye no sólo un acercamiento efectivo sino una herramienta valiosa para todo líder1. Sin embargo, parece haber algo misterioso alrededor de este vocablo, debido, tal vez, a sus diferentes significados, que crean cierta confusión, cuando se busca implementar esta nueva herramienta. Este artículo hace referencia a la mística de dicha palabra, repasando sus fundamentos básicos y relacionándolos con la Fuerza Aérea. Veremos qué es lo que caracteriza un Mentor, por qué la Fuerza Aérea debería tener un programa al respecto, quién debería estar a cargo de esta función, cuándo actuar, dónde actuar y cómo ejercer esta responsabilidad.

¿Qué es ser un Mentor?

El Mentor, con su presencia, proporciona apoyo, consejo, amistad, fortaleza y ejemplos constructivos que ayudan a la superación de otras personas y por ende, a la consecución del triunfo personal y grupal. Esta presencia puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso2. Un Mentor es una persona de gran conocimiento y sabiduría que comparte su experiencia con personas más jóvenes, también llamados protegidos, sirviéndole de soporte en el desarrollo de sus propias capacidades. Dicha ayuda prepara a los oficiales, soldados y civiles para ejercer responsabilidades cada vez más exigentes, creando estímulos personales y de grupo, favoreciendo la solidez de una formación militar y la base de una educación superior y fomentando un desarrollo profesional, para así poder responder, de manera eficiente, a las necesidades de la Fuerza Aérea y de la Nación. El Mentor anima a la gente, facilitando no sólo la inter-comunicación sino también el desarrollo personal y profesional3. Dirigiéndose a los cadetes del Virginia Military Institute, el General Horburg dijo: “Un Mentor es alguien que aconseja y reta al otro para que dé lo mejor de sí mismo, tanto a nivel personal como profesional. Cada quien necesita un Mentor, y el liderazgo comienza con él”4. El Mentor puede intervenir en diferentes situaciones: de una manera informal en la persona de un supervisor o superior, y de una manera formal cuando alguien investido con esta responsabilidad busca alcanzar metas establecidas para desarrollar habilidades y capacidades específicas en sus protegidos5. Hay quienes temen, en esa relación, la aparición de cierto favoritismo o proteccionismo. La posibilidad existe, pero un buen supervisor sabe utilizar los recursos adecuados para cada situación. El Mentor reconoce el valor de todos los miembros de su organización, y entiende que nadie puede hacer el trabajo en forma aislada. El ha logrado el nivel de liderazgo aprendiendo de otros, y generalmente desea compartir sus experiencias con aquellos que estén dispuestos a aprender6.

La mayoría de los jefes consideran que el favoritismo y el proteccionismo limitan sus propios recursos, generan deslealtad y conducen a la pérdida de futuros grandes líderes. 

El General Horburg dijo que “un Mentor no está interesado en hacer de alguien un buen individuo sino que su propósito es hacer que el individuo crezca y crea en sí mismo, para que, con esta oportunidad, se pueda conectar con el pasado y proyectar en el futuro”7.

¿Por qué un Mentor?

El principio directivo 36-34 de la Fuerza Aérea afirma: “Todos los Supervisores de la Fuerza Aérea ejercen la función de Mentores como una responsabilidad fundamental”8. La razón de ello es que, cuando existe un saludable intercambio de información, todo el mundo gana. No solamente el Mentor y su protegido se benefician en grado sumo sino que la Fuerza Aérea se favorece igualmente. Un antiguo proverbio chino dice:

“Si quieres un año de prosperidad, haz crecer el grano. Si quieres diez años de prosperidad, haz crecer los árboles. Si quieres cien años de prosperidad, haz que el pueblo crezca”9.

Los Líderes consideran que, aún a distancia, muchos jóvenes los observan y están pendientes de sus enseñanzas. No obstante, con el acopio de información y conocimiento al alcance de todos, los líderes tienen que aceptar que su papel primordial es el entrenamiento de esos jóvenes. La enseñanza a distancia no podrá nunca ser tan beneficiosa como el aporte personal. La primera induce a los protegidos a que apliquen sus propias percepciones de lo que ven y escuchan dentro de la Unidad a la cual pertenecen. Ellos tienen que decidir por sí mismos cómo manejar, de la mejor manera posible, las diferentes situaciones. El peligro de guiarse por sus “propias percepciones” puede alejarlos de la realidad, ya que todos los elementos que la rodean no son tenidos en cuenta. Es más, la comunicación abierta con los oficiales de mayor experiencia asegura que las lecciones correctas han sido aprendidas, y que la información adecuada ha sido retenida.

Adicionalmente, es importante que los protegidos aprendan el arte de tomar decisiones; de esta manera, el resultado será mejor. Una vez que los protegidos entiendan la problemática total, estarán en capacidad de apoyar las decisiones de sus jefes y habrá menos posibilidades de enfrentamientos dentro de la organización. La adecuada información y comunicación ayudan siempre a la unidad de criterio dentro de un grupo.

Las nuevas generaciones que se incorporan, actualmente, a la vida militar son diferentes a las anteriores. Estas nuevas generaciones piensan y perciben las cosas de otra manera. Ellas confían más en sus habilidades, perciben la lealtad de una manera diferente, buscan más equilibrio entre el trabajo y la familia y no son intimidados por el rango10. En el pasado, la comunicación entre los rangos era menos frecuente, debido a la naturaleza jerárquica; pero hoy día, con las ventajas y nuevas oportunidades provenientes del Internet y del correo electrónico, los jóvenes oficiales están mejor informados del mundo que los rodea y se encuentran más capacitados para interactuar más fácilmente con los oficiales mayores11. Esta interacción responde a una de las necesidades más importantes de las nuevas generaciones, las cuales provienen de familias poco numerosas y de hogares en donde ambos padres trabajan12. El papel del Mentor se adapta mejor a estas generaciones deseosas de relaciones. Ellas son leales pero su lealtad está basada en la confianza y, ésta se puede obtener a través de un programa educacional. Fomentar la confianza resulta benéfico para todos y cada uno de los oficiales y se traduce en un mejoramiento de la Fuerza Aérea.

¿Quién puede ser un Mentor?

Usted puede serlo. Es importante recordar que el jefe de una organización o de un grupo no está solo. Los supervisores y demás líderes son responsables del desarrollo de todos aquellos que están bajo su cargo13. Hay muchos oficiales en la base o en la unidad y todos tienen experiencias variadas. Por consiguiente, el papel del Mentor no corresponde únicamente a los oficiales mayores sino a la totalidad del personal, ya que cada persona, en particular, debe ejercer un papel decisivo en la formación del grupo. Un modelo de lo dicho anteriormente puede ser visto en la Air University. Los oficiales de varias escuelas se relacionan con los de otras escuelas y discuten temas de interés. Esto provee un mejor control por parte de los altos oficiales quienes desarrollan igualmente una red de contactos y fuentes de información para todos. Nadie debería sentirse como “una rueda suelta”, por el contrario, el desarrollo de esta atmósfera de interacción entre todos los rangos promueve el sentimiento de ser alguien especial, lo que conlleva a una Fuerza Aérea más integrada y más fuerte.

La acción, aunque dirigida a la formación del joven oficial en particular, debe extenderse a todos los integrantes de la unidad. Todos los supervisores, civiles, reclutas y oficiales deberían ser Mentores. Todo aquel que forma parte de la Fuerza Aérea, sin importar el cargo o grado, necesita guía y asistencia para poder progresar y maximizar el rendimiento de sus capacidades; de esta manera, todo aquel que posee experiencias valiosas debe compartirlas con las jóvenes generaciones.

¿Cuándo ejercer esta función?

Hay que buscar el momento propicio para ejercer la función de Mentor. Uno de los problemas existentes en la Fuerza Aérea es que nuestros líderes se encuentran absorbidos, con anterioridad, por otros requerimientos importantes, de manera que la formación de los otros pasa a un segundo plano y es considerada como “algo más” que se añade a las ya exigentes obligaciones. ¿Cómo se podría encontrar el tiempo?. La realidad de que algunos miembros de la Institución Militar ejercen la función de Mentor sin serles “acreditada” previamente, es muy sentida al interior de la Fuerza Aérea, en donde muchos se apropian de la misma con muy poco esfuerzo o tiempo adicional por parte de la Institución.

Es reconocida la existencia de un grupo de jóvenes oficiales, quienes, en forma accidental, se benefician directamente del proceso de formación continuada, dadas las condiciones particulares de su misión y, cuyos cargos tales como: ayudantes, oficiales de protocolo, conferencistas y asistente del Ejecutivo, les permiten el fácil acceso a la fuente misma de información, por el contacto directo con oficiales de rango superior. Estos jóvenes oficiales observan el liderazgo en acción. Ellos aprenden cómo se toman las decisiones y qué preguntas deben hacer y observan, de primera mano, el desarrollo de muchos temas relevantes, como por ejemplo, de qué manera influye la política en determinadas situaciones y cómo provoca un impacto personal, entre otros. Cada uno de estos oficiales asimilan enseñanzas de una manera formal e informal. Los oficiales superiores deben reconocer esto y tomar ventaja permitiendo al protegido formular preguntas y discutir temas cuando las circunstancias lo ameriten. Estas experiencias, de por sí, son saludables para el joven oficial y eventualmente benefician a la Fuerza Aérea. No es necesario estar en contacto diario con los oficiales de nivel superior para que estos intercambios ocurran. Esto puede y debe aplicarse en los niveles inferiores. Todo supervisor, cualquiera que sea su rango y su posición, debe servir de Mentor a estos jóvenes oficiales. La tecnología moderna facilita las cosas y por intermedio del correo electrónico, un protegido puede, hoy en día, solicitar una asesoría o una guía en cualquier momento, Por esta misma vía, puede entonces un Mentor contestar fácil y oportunamente las preguntas y proveer a quien lo requiere, de consejos pertinentes, interviniendo así el Mentor, en todo momento.

Actualmente, la formación puede darse en cualquier circunstancia y sin que exista un tiempo definido para ello. Cuando se discute o se intercambian ideas sobre un tema, en particular, con otro miembro de la Institución Militar, se crean espontáneamente las bases de una formación informal, partiendo de las propias experiencias. Sin embargo, es un imperativo que esa información impartida sea la adecuada y que resulte beneficiosa tanto para el individuo como para la propia organización.

La actitud abierta frente al otro que lo hacen accesible y, su potencial de conocimientos que garanticen su capacidad de escuchar y responder oportunamente al protegido, son cualidades que deben caracterizar a todo Mentor y que no deben subvalorarse en el momento de preveer un determinado tiempo para sus actividades diarias, semanales o mensuales14. Este proceso de formación continuada requiere de esfuerzo y de tiempo por parte de ambas partes, las cuales deben ser agentes activos, trabajando conjuntamente, en el momento en que se considere más adecuado y oportuno.

¿Cuál es el mejor lugar para ello?

En la percepción de quienes han pertenecido a la Institución Militar y compartido su vida en todas sus dimensiones, el campo de acción del Mentor pareció desaparecer cuando la adicción al alcohol salió a relucir como tema relevante y las reuniones en los clubes de los oficiales fueron descontinuadas. Cada base y unidad son diferentes, pero esos “encuentros” casuales semanales, mensuales, o trimestrales, propiciaban temas variados de discusión que permitían una valiosa interacción entre los diferentes rangos del cuerpo de oficiales. Estas reuniones constituían una oportunidad única para observar el liderazgo dentro de un contexto informal, el cual favorecía el desarrollo de honestos y amplios temas de discusión. Adicionalmente, existía el sentimiento de querer formar parte de algo especial en un grupo con criterios comunes. Reinstalar esos “encuentros” entre oficiales es una opción. Si el temor de conducir bajo la influencia del alcohol aún persiste, existen alternativas como un almuerzo de carácter informal que facilite la interacción entre todos los oficiales, y propicie oportunidades de conversación casual e intercambio de información. Es un sistema que puede pagar grandes dividendos para la unidad, además de ser agradable, y beneficioso para todos. Una posibilidad de iniciar un almuerzo de amistad o de trabajo sería la base de discusión sobre un tema de un libro anunciado. Como profesionales que somos, siempre tendremos algo que aprender y nunca sabremos lo suficiente acerca de esta carrera militar que hemos escogido como profesión15. El Mentor puede recomendar un libro para que todos lo lean, y sean su contenido y los méritos de la obra, el móvil de la discusión; además, se puede preveer el momento adecuado para promover un intercambio de ideas sobre los temas del momento, así como también la programación de una sesión de preguntas y respuestas. Otras opciones de acción formativa podrían crearse, incluyendo “actividades divertidas”.

Eventos como cenas al aire libre, encuentros sociales, ceremonias, etc., pueden programarse de manera que no interfieran con el tiempo dedicado a la familia y a la vida privada16.

Cómo ejercer el papel de Mentor

Es importante comprender que el desarrollo de los protegidos es un proceso continuo de formación integral. Los Mentores deben compartir sus experiencias personales y profesionales con los protegidos; deben igualmente practicar una comunicación positiva y asegurarse que los protegidos hagan lo mismo. Los valores de la Fuerza Aérea deben ser discutidos y tomados como ejemplos, teniendo siempre en cuenta que invertir ese tiempo con aquellos que necesitan esa formación, procura para ambos el más grande de los beneficios.

Generalmente, los Mentores desempeñan cuatro papeles: ellos son consejeros, entrenadores, facilitadores, y abogados. Como consejero, el Mentor estimula la inter-comunicación y asiste al protegido en su carrera y en los objetivos buscados. Como entrenador, el Mentor ayuda a clarificar las necesidades de desarrollo, recomendando oportunidades de entrenamiento, y promoviendo valores de conducta. Como facilitador, el Mentor asiste al protegido estableciendo una red de contactos profesionales y ayudándole a identificar los problemas relacionados con el ascenso en su carrera. Como abogado, el Mentor representa los intereses del protegido en temas específicos, llevándolo a participar en proyectos de interés y sirviendo de modelo17.

Conclusión

No se espera que los Mentores tengan todas las respuestas. Algunas veces todo lo que la gente necesita es que la escuchen atentamente18. Pero, el Mentor podría significar la diferencia entre el éxito y el fracaso19, de ahí, que él tenga una responsabilidad fundamental entre los oficiales de la Fuerza Aérea. El ayuda a los protegidos en el desarrollo de todo su potencial, contribuyendo así a un mayor profesionalismo en la Fuerza Aérea. Además, cuando se despierta el interés en los otros, la Fuerza Aérea conserva su objetivo más preciado, las personas20. Si se entiende el significado del “qué, el por qué, quién, cuándo, dónde, y cómo” en el papel del Mentor, no debería existir misterio alguno acerca de la asistencia prestada al personal de rango inferior de la Fuerza Aérea. Si queremos que la Fuerza Aérea continúe siendo la mejor del mundo, no sólo necesita un sistema superior de armamento, sino un personal que avance en el conocimiento y desarrollo de sus capacidades, y ello, gracias al cuidado de los Mentores, que toman el tiempo de escuchar, de guiar y de aconsejar, de manera efectiva, a sus protegidos.

La Diferencia21

Dos aviadores habían, sin saber qué hacer.
Y en la Fuerza Aérea estaban,
orgullosos de pertenecer.
Rápido descubrieron que no todo lo sabían.
Debían aprender pronto pero no sabían cómo.
¿Quién ahora les podría enseñar?
¿A dónde dirigirse para poder progresar?
¿Qué hicieron ellos al mirar a su alrededor?
El uno continuó sólo,
el otro encontró un Mentor.
Vió la luz del día quien al Mentor escogió.
Y vió que la experiencia paga,
pues rápido aprendió.
Del Mentor, el protegido, los consejos escuchó.
Y en los logros que encontraba,
él nunca lo olvidó.
El que siguió solo, hizo lo mejor que pudo
pero en el largo camino desesperado estuvo.
Poco fue lo que aprendió.
Y al final del trayecto, sus esfuerzos agotó.
Ahora el protegido es un Mentor también.
Con muchos éxitos adquiridos,
y experiencia por doquier.
El comparte lo que sabe y
de los jóvenes aprende
y las alabanzas promulga
sobre el Mentor precedente.
En la Fuerza Aérea hoy, sólo uno permanece.
Cuando hubiesen sido dos los
agradecidos con creces.
Dos, con experiencia llena la vida y
feliz el corazón.
Si desde un principio los hubiese
guiado un Mentor.

Notas

1. “El Mentor, una valiosa herramienta para los líderes del NCO,” Army News, marzo de 1997, n.p., on-line, Internet, 12 de octubre del 2002, disponible en http://www.dtic.mil/armylink/news/Mar1997/a19970317mentor.html.

2. “Qué hace un Mentor?” National Mentoring Partnership, Las Preguntas más Frecuentes, n.p.on-line, Internet, 12 de octubre del 2002, disponible en http:// www.mentoring.org/resources/frequently_asked_questions/faq1.adp.

3. ¿“Qué es un Mentor?” Minot AFB Home Page, n.p, on-line, Internet, 12 de octubre del 2002, disponible en http://www.minot.af.mil/base/mentor/what_is_a_mentor.htm.

4. El General Hal M. Hornburg, Comandante, Jefe de Entrenamiento y de Formación Aérea, “Todos necesitamos seguir valores, los Mentores,” dirigirse al Cuerpo de Cadetes del Instituto Militar de Virginia, Lexington, VA, 16 de noviembre del 2000.

5. Secretario Asistente del Ejército (Financial Management & Comptroller), Comptroller Proponency Office, “Programa de Recursos Administrativos de Liderazgo,” n.p., on-line, Internet, 15 de octubre del 2002, disponible en http://www.asafm.army.mil/proponency/ pdinfo/mentor.htm.

6. Asociación de Ingenieros Profesionales, Geólogos y Físicos de Alberta (APEGGA). “Guía del Mentor-Términos y Definiciones,” APEGGA Home Page, n.p., on line, Internet, 22 de octubre del 2002, disponible en http://www.apegga.org/publications/guidelines/mentor/terms_definitions.htm.

7. El General Hornburg.

8. Política Directiva 36-34 de la Fuerza Aérea.

9. “Programa de Recursos Administrativos de Liderazgo”

10. Dr. Leonard Wong, Generations Apart: Xers and Boomers in the Officer Corps, Octubre del 2000, Instituto de Estudios Estratégicos, Army War College, 92

11. Ibid., 94

12. Ibid., 95

13. “¿Qué es un Mentor?” Minot AFB Home Page.

14. Asociación de Ingenieros Profesionales, Geólogos y Geofísicos de Alberta (APEGGA). “Atributos, Deberes, y Funciones de un Mentor Eficaz,” APEGGA Home Page, n.p., on-line, Internet, 22 de octubre del 2002, disponible en http://www.apegga.org/publications/ guidelines/mentor/attributes.htm.

15. El Teniente Coronel Victor M. Rosello, El Mentor y el Consejero: Un Equipo con miras al Desarrollo Profesional, Boletín Militar de Inteligencia Profesional, marzo 1996, 2.

16. Dr. Wong, 102.

17. ¿“Qué es un Mentor?” Minot AFB Home Page.

18. Nancy Henry, “Mitos y Leyendas del Mentor,” Laboratorio Educacional y Regional de Northwest, n.p., on-line, Internet, disponible en http://www.etr.org/ nscrc/rcv2n1/mentoring.html.

19. National Mentoring Partnership, Preguntas Frecuentes.

20. Charles E. Boyd, “En busca de Oficiales y Subtenientes . . . Que pueden algún día llegar a ser Almirantes y Generales” The Black Collegian Online, agosto de 1999. n.p., on-line, Internet, disponible en http:// www.black-collegian.com/issues/1999-08/ensign.shtml.

21. Penny Bailey, Teniente Coronel, USAF. 1 de noviembre del 2002.


Colaborador

La Teniente Coronel Penny H. Bailey, USAF (Licenciatura, Samford University, Birmingham AL; Maestría, Embry-Riddle University, Offutt AFB, NE) es la Directora de Estado para el Ala de Reabastecimiento Aéreo (ARW) No. 100, RAF base de Mildenhall, Inglaterra. Anteriormente se desempeñó como Oficial de Protocolo para el CJCS, Pentágono; Jefa de la oficina de Protocolo de USCENTCOM, Base Aérea MacDill, Florida; Oficial de Operaciones para la Escuela de Oficiales de Escuadrón, Base Aérea de Maxwell, Alabama; Oficial de Protocolo y Oficial de Abastecimiento, HQ SAC, Base Aérea de Offutt, Nebraska; Oficial de amuniciones, Base Aérea de Florénnes, Bélgica; y Oficial de Logistica, Base Aérea de Minot, Dakota del Norte. La Coronel Bailey es egresada de la Escuela para Oficiales De Escuadrón, Base Aérea de Maxwell, Alabama y ha escrito muchos artículos que han aparecido en varios libros y revistas.

Declaración de responsabilidad:

Las ideas y opiniones expresadas en este artículo reflejan la opinión exclusiva del autor elaboradas y basadas en el ambiente académico de libertad de expresión de la Universidad del Aire. Por ningún motivo reflejan la posición oficial del Gobierno de los Estados Unidos de América o sus dependencias, el Departamento de Defensa, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos o la Universidad del Aire. El contenido de este articulo ha sido revisado en cuanto a su seguridad y directriz y ha sido aprobado para la difusión pública según lo estipulado en la directiva AFI 35-101 de la Fuerza Aérea.


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