Air & Space Power Journal - Español Segundo Trimestre 2000

 

La
Conducción Militar

Com. (R) Carlos A. Baratti, FAA

Este trabajo pretende alcanzar los siguientes objetivos: que el lector conozca qué se entiende por mandar con prudencia y sin ella; qué es conducir, sus requisitos y características; y la conducción militar a la luz del Reglamento del Régimen del Servicio (RAG 11). Ninguno de los temas a considerar se da por concluido. Por el contrario, están pensados para que sirvan de puntos de partida para otros estudios comprensivos de la conducción militar.

Balmes enseñaba que “todos los grandes hombres se han distinguido por una actividad infatigable; esta es una condición necesaria para su grandor; sin ella no serían grandes. La vanidad impele a veces a ocultar los sudores que cuesta una obra, pero téngase por cierto que poco bueno se hace sin mucho trabajo, que aun los que llegan a adquirir extraordinaria facilidad no lo consiguen sin haberse preparado con dilatadas fatigas. Deséchese pues la vanidad pueril de fingir que se hace mucho trabajando poco; nadie debe avergonzarse de las condiciones impuestas a la humanidad entera y una de éstas es que no hay progreso sin trabajo”.1 Por eso estas líneas fueron escritas para quienes estén dispuestos a prepararse “con dilatadas fatigas”, como una ayuda a esa ardua tarea de alistamiento que requiere la conducción militar superior.

El capitán José Luis Elena decía que “una formación adecuada minimizará también el riesgo de caer en los varios vicios en los que el que manda suele caer, por ejemplo, el abuso de autoridad y la soberbia”. De allí que es razonable citar algunas sencillas definiciones referidas a conceptos básicos que servirán como plataforma de partida común para avanzar juntos en el desarrollo del tema.

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Comodoro (R) Carlos A. Baratti, este oficial superior de la Fuerza Aérea Argentina pasó voluntariamente a retiro en diciembre 1986 después de extensa carrera en distintos destinos. Fue especialista en radar y realizó cursos de radar y electrónica. Así mismo se graduó como Instructor Académico, Oficial de Estado Mayor y posteriormente asistió al Curso Superior de Conducción. Entre 19762 y 1973 se desempeñó como observador militar al sevicio de las Naciones Unidas en Medio Oriente, con asiento en El Cairo (Egipto) y desde 1987 es profesor de la Escuela Superior de Guerra Aérea. Ha realizado numerosas publicaciones técnicas y relacionadas con la defensa nacional en medios institucionales de la FAA.

El mando es la autoridad y poder del superior sobre sus subordinados, en tanto que la autoridad es la potestad de mandar y de gobernar, y el poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdicción que se tiene para ordenar o hacer una cosa.

De acuerdo con la idea de que el mando bien ejecutado trasciende en la conducción, razonamos que esta última puede iniciarse cuando el que ejerce el primero no se conforma con hacerlo de cualquier modo, sino que busca mandar bien y cada vez mejor. El mandoneo es realizado por el mandón o sea aquella persona que es demasiado aficionada a mandar, pero que no se preocupa sobre los modos o formas de hacerlo. Por otra parte, no hay conducción posible si se omite el ejercicio del mando. Confundiendo mandar con mandoneo o por simple inexperiencia, algunos creen que no conducen al mandar, y que los que conducen no deben mandar. Nuestro R.A.G. 11 expresa que conducir es “inspirar mas que exigir, dirigir más que mandar”.

Quien imparte una orden para asegurar el cumplimiento de un deber, debe saber inspirar y dirigir, pero también tiene que saber mandar y exigir todas las veces que sea preciso, de la mano de la prudencia. Quien ejercita el poder del mando se encontrará con subordinados obedientes, leales y dinámicos, pero también con gente indolente e indisciplinada. El no mandonear es siempre elogiable. Es prudente no exigir en demasía ni mandar en exceso, pero el jefe no debe autosuprimir sistemática y permanentemente la autoridad y el poder de hacerlo.

Para ampliar nuestra perspectiva sobre las consecuencias del mandoneo, el mandar incorrectamente o el mandar insuficientemente, trataremos algunas cuestiones vinculadas con el mando imprudente. Pero previamente haremos consideraciones sobre la virtud de la prudencia, un hábito que se refiere siempre al bien, permite discernir lo bueno de lo malo, y proceder con moderación y justicia en la acción del mando. Puesto que la prudencia es un saber para obrar, el hábito de ser prudente es inseparable de la sabiduría en el mando.

La prudencia es una virtud práctica y operativa por excelencia, que dispone y organiza los medios conducentes al fin. Santo Tomás dice que el mando es el “último y principal acto de la prudencia” y es esta virtud la que indica lo que conviene hacer u omitir en el ejercicio del mando. Su estudio y puesta en práctica es un requisito que suponemos indispensable para los que ejercitan el mando con responsabilidad.2

El mando imprudente

“Quien manda, actúa, no filosofa; quien manda es práctico, no teórico; quien manda es obedecido o no manda”. Si bien interpretamos que estas tres premisas son ciertas, el no teorizar o no filosofar no equivale a actuar de cualquier modo. El mando se revela siempre como una práctica difícil.

Quien manda no opera sobre mecanismos que le responden automáticamente, sino actúa sobre otros hombres para que obren según lo desea. El que manda asume la libertad de los que obedecen y los dirige en un sentido determinado. No hay mando sin obediencia, y ambos términos se influyen mutuamente. José Hernández, por boca de Martín Fierro, recomienda el acatamiento a la autoridad diciendo que “obedece el que obedece/y será bueno el que manda”. Con un enfoque particular, se le puede insertar una exigencia a la autoridad, expresando “mande bien el que manda/y será bueno el que obedece”. Pensamos que ambas aseveraciones son objetivamente válidas, se complementan y se integran.

La imprudencia en el mando debilita a las organizaciones. Reflexionar sobre el mando para superar sus aspectos negativos no es tarea inútil, por lo cual nos referiremos a los ejemplos extremos (los buenos y los malos) como símbolos del mando imprudente y sabiendo que entre ambos límites se despliega la rica gama del mando eficaz.

El bueno

Este tipo de jefe está convencido sobre la absoluta bondad natural del hombre, o tal vez está más preocupado acerca de su comodidad personal que en cumplir y hacer cumplir las exigencias del deber. Acaso es un ególatra que busca popularidad demagógica; quizá es un exquisito capaz que no asume las realidades del mando. Opina pero no obra; juzga pero no actúa. A veces es el mando que “deja hacer, deja pasar”, y otras se trata del que no deja hacer y no deja pasar, pero tampoco hace ni pasa. El temor y la vacilación paralizan su accionar y frena el de sus subordinados. Ni el jefe que todo consiente, ni el dubitativo, logran fortalecer el organismo bajo su mando. Cuando se actúa desorganizadamente, con impulsos individuales, o no se puede obrar, la organización se atrofia y el letargo se expande entre quienes no reciben motivaciones emotivas e intelectuales para desarrollar su actividad.

El bueno nunca molesta, jamás pregunta, no controla, no corrige ni exige, no impulsa ni enseña, no orienta. Sus dependientes viven despreocupados e inmersos en una holgazanería degradante, forzados a una inactividad posiblemente no deseada, o están librados a un desempeño autónomo, esporádico e incoherente. Estamos en el ámbito de lo muerto, de la descomposición. La ausencia del ejercicio del mando se traduce en organizaciones inoperantes y planteles humanos desaprovechados.

Si aceptamos que la bondad es la perfección del ser, no podemos admitir que la haya en un mando inoperante. En la medida que un mando es irresoluto, indeciso, inhibido, inactivo, estático, blando o amorfo, el mando bueno es un mando negativo y débil. Si hubiera que darle un nombre clave para identificarlo podríamos nominarlo Mar Muerto, porque es infecundo.

El malo

Este tipo de jefe está convencido que sus subalternos son seres inferiores; no establece los canales de comunicación convenientes; trata a sus hombres como entes desprovistos de voluntad, inteligencia, libertad y personalidad, y desearía poder dirigir robots en lugar de tener que habérselas con seres humanos. No satisface necesidades sicológicas básicas como la de seguridad o reconocimiento personal, y le gustaría ser temido antes que infundir respeto y aprecio. Es frecuente que el jefe malo exija a su personal sin saber o querer dosificar los esfuerzos. La aceptabilidad de las tareas y su costo humano no le preocupan, y hasta no le importa la factibilidad, por lo que reclama imposibles.

Sus hombres se saturan con su mando prepotente e irracional, donde el capricho sustituye al criterio certero, ilustrado y ponderado, y a la regla normativa que es común para los que mandan y obedecen. El jefe malo es generador de constantes malestares, de conflictos anímicos e incitador a la rebeldía, por lo que es un mando malo.

A lo mejor está capacitado para manejar máquinas o esclavos, y no para conducir hombres que con lealtad y responsablemente se someten al cumplimiento del deber sin servilismos, con dignidad profesional y personal. Este mal mando puede designarse con la clave Pirámides Egipcias, porque su desubicación histórica es de más de 5 000 años, cuando las estructuras de piedra eran edificadas al precio de vidas humanas hecha pedazos.

Algunas reflexiones

¿Qué ocurre en las organizaciones con un mando imprudente? Parecería que el mando bueno no tendría probabilidades de subsistir porque es fácil de detectar y eliminar. Las curvas de producción deficiente y la acumulación de desaciertos e incumplimientos registran rápidamente las debilidades del mando inoperante. El mando malo tiene mejores perspectivas porque la inspiración faraónica, aunque anacrónica y deteriorante de la intimidad del personal que la soporta, hace cosas y las cumple. Los daños morales, anímicos y sico-físicos no se manifiestan con rapidez ni claridad, pero las obras realizadas están siempre expresadas y dispuestas a conquistar aplausos y aprobación. No importa a que precio humano, las pirámides se levantaron porque los faraones sabían que con sus esclavos estaban levantando monumentos perdurables.

Sabemos que en circunstancias excepcionales hubo líderes excepcionales que exigieron y obtuvieron sacrificios excepcionales, pero no sería sensato que alguien trasformara la exigencia extraordinaria en un hecho de rutina. El costo humano de los esfuerzos excepcionales tiene que ser evaluado con un claro juicio profesional y fina sensibilidad. Sólo los mandos sensibles perciben cuando los gráficos de producción y las estadísticas de rendimiento ascendentes ocultan a planteles humanos desmoralizados. Son mandos inteligentes aquéllos que comprenden que muchas veces las estructuras pulcras y los objetos relucientes esconden a conciencias oscurecidas por el desaliento, el rencor y una callada rebeldía.

Pero también son caracterizados como mandos enérgicos y resueltos aquéllos que asumen el costo del esfuerzo humano y el riesgo del descontento para dar cumplimiento a una tarea que solamente es posible con una exigencia máxima y márgenes mínimos de fracaso. Para nosotros es un mando prudente el que a la prudencia une la templanza, y a la fortaleza la justicia. Pero esas virtudes no flotan en las nubes; están encarnadas en el jefe que las vive de acuerdo con los dictados de su conciencia y capacidades sico-físicas.

El mando imprudente aparece como la expresión de una idea falaz, de una personalidad estructuralmente desequilibrada, de una conciencia deficientemente formada y preparada, o de una capacidad físico-anímica deficitaria. A veces la falacia teórica encarna en una personalidad desarmónica y el efecto negativo se multiplica. Los energúmenos y los peleles son fácilmente reconocidos en cualquier organización, pero otras veces falta un adecuado comportamiento moral-vívido, no declamado — y una mejor preparación profesional.

A medida que las organizaciones están en manos de personalidades expertas, cabalmente formadas y desarrolladas, el riesgo del mando imprudente disminuye. El actuar sin conocer, el liderazgo bruto, el caudillismo sin contenido intelectual y las jefaturas a cargo de incapaces (mandos imprudentes), concluyen en fracasos y un agudo sentimiento de frustración de los mejores. El conocimiento teórico-práctico y el adecuado entrenamiento para ejercer el mando no se remplazan con individuos más o menos ignorantes y de reflejos rápidos. Las posibilidades de progreso están al alcance de las organizaciones que tienen mandos prudentes y entrenados. Aquéllas que sean conducidas por mandos imprudentes, inexorablemente se irán desmoronando.

El mando prudente

Conduce aquél que no se conforma con mandar de cualquier modo e intenta hacerlo bien mediante el desarrollo de sus capacidades. Las aptitudes y atributos personales y profesionales son factores importantes en el mando militar. En este caso, la conducta es decisiva. Sin embargo, el conductor experimentado, inteligente, con voluntad, sensibilidad y honestidad advierte que su bagaje sobre el mando no le basta para cubrir la diversidad de situaciones y las circunstancias cambiantes que están presentes en la relación mando-obediencia.

Cuando se aprecia lo difícil y complejo que es mandar bien a los seres humanos, y se manifiesta un deseo de superación personal y profesional, aparece un mejoramiento en la personalidad del que manda y a la vez un afán de perfección que actúa sobre la acción del mando para pulirla. Ese deseo incorpora a la acción de mandar conocimientos actualizados, metodología adecuada, aplicación oportuna de normas y doctrinas, y eficacia.

El afán de perfección también agrega encuadramientos interiorizados a la personalidad del que ejerce el mando; valoraciones humanitarias del mando y la obediencia; la modestia, abnegación y desinterés personal; el amor al cumplimiento del deber; los hábitos de la justicia, la prudencia, la fortaleza, la templanza, equidad y benevolencia; la serenidad virtuosa y la alegría interior del deber bien cumplido y del mando correctamente ejecutado; y la eficiencia. Los continuos exámenes de conciencia para descubrir fallas personales o profesionales ayudarán a mantener el buen rumbo, corrigiendo desde sus comienzos las desviaciones propias de nuestra falible condición de seres humanos.

La selección de los mejores

Usar el mando en forma incorrecta, excesiva, injusta o indebida es abusar de la autoridad y poder conferidos para el cumplimiento de fines claramente prestablecidos en orden al bien común. Nada que se relacione con la soberbia satisfecha, el ego desequilibrado o la ignorancia contribuyen a la trascendencia del mando militar en la conducción. De allí la importancia de la formación, el perfeccionamiento y la selección de los mejores para los cargos jerárquicos.

El servicio al bien común

Siempre hay hipótesis de conflictos que en cualquier país civilizado son debidamente detectados, analizados y previstos. Si estallan, hay que saber como manejarlos con probabilidad de éxito y ese es el “abc” de la defensa nacional en los estados modernos. Las FF.AA. son agentes principales de la defensa y son sus firmes garantes, por lo que se deduce que el servicio militar es servicio al bien común por intermedio de la defensa nacional.

Los mandos militares, por lo tanto, son responsables del servicio al bien común dentro de las instituciones armadas, proveyendo a la defensa común que menciona el Preámbulo de la Constitución argentina. Este servicio exige imperiosamente que los mandos militares ejerzan con plenitud su criterio profesional para formular y seleccionar con acierto las tácticas y las estrategias operacionales y militares; que sean inteligentes modeladores y eficaces ejecutores de la doctrina y el planeamiento; y no dejen de perfeccionarse en la administración de los recursos y la conducción del personal. Estos enunciados suponen un esfuerzo categórico, pero la vocación de servicio militar y el afán de perfección de los mandos son fuerzas espirituales aún más formidables.

Todo militar guarda en su memoria el reverente recuerdo de los jefes prudentes a los que obedeció y respetó sin menoscabo de su propia dignidad y sin que los medios para cumplir la misión tuvieran otro encuadre que los legales, reglamentarios y éticos, ni otra consideración que el puro servicio al bien común.

Aquellos jefes prudentes que mandaron bien, conducían sin saberlo. Tal vez ninguno de ellos se puso a pensar “quiero ser un conductor”, pero cuando tuvieron que ejercer el mando supieron hacerlo bien y, acaso sin proponérselo, practicaron auténticos liderazgos. En ellos, el hábito de la prudencia fue inseparable de la sabiduría en el mando y por lo tanto, trascendieron.

La conducción militar

Para nosotros, conducir es llevar o guiar a alguien o algo hacia algún lugar físico, o dirigirlo a un fin valioso o bien. En consecuencia, la conducción es la acción y efecto de conducir, de guiar o dirigir a alguien o algo. Pero como toda acción, se requiere un poder, fuerza o energía para realizarla. El poder es concedido a la conducción para que cumpla y haga cumplir los objetivos establecidos. No es posible ejercer la conducción sin poseer el poder y la fuerza que lo respalda.

La energía que dinamiza el esfuerzo es aportada por el conductor. El ejercicio de la conducción sin una dosis de energía es posible, pero se desvirtúa. Desvirtuar es desvirilizar y dice Elizabeth Badinter, profesora de la Escuela Politécnica Militar de Francia que “para ejercer el poder hay que ser muy viril. El poder implica la virilidad. El poder es imponer la ley. No hay treinta y seis maneras de imponer la ley. Se necesita autoridad y un sentido de superioridad. Todas las mujeres que han ejercido el poder, fueron viriles”.

La conducción militar requiere cierto esfuerzo. A modo de ejemplos, veamos distintos tipos de conducción y calidad de esfuerzo. Dirigir una sesión de gimnasia, requiere un esfuerzo predominantemente físico; guiar la vida tras el bien y apartarla del mal, demanda un esfuerzo moral; convencer a los alumnos que deben estudiar, solicita un esfuerzo de tipo síquico; y guiar a un pueblo hacia un destino determinado, pide un esfuerzo espiritual. Llevar con firmeza una escuadrilla al ataque de objetivos muy protegidos, plantea la necesidad de empeñar un esfuerzo complejo de orden físico, moral, síquico y espiritual.

La conducción, por ser una acción inteligente, racional y humana, conlleva siempre una intención, finalidad u objetivo, y una dimensión moral. Si la finalidad de una conducción es el bien privado o personal del conductor, o el de un sector al que pertenece o dirige, si persigue la satisfacción de un ansia desmedida de poder o responde a una soberbia descontrolada, no hay para tales comportamientos ninguna justificación ética.

La sensualidad del poder pierde de vista el bien común, y olvida o trasgrede lo ético y moral. Sin embargo, también “es verdad que el deseo de poder no es un mal, siempre y cuando esté sublimado como servicio a los demás, a la comunidad, y esté como contenido y encuadrado por valores trascendentes”.3 La conducción, por ser una acción humana, no puede renegar de la ética en sus fines ni es sus medios. “Debe ser rechazada por falsa la tesis de que la concresión del bien común justifica el uso de medios repudiables”.4

La conducción encuentra su más alta justificación ética en el servicio a la comunidad, en los proyectos y realizaciones que benefician a sus miembros. La conducción no es solamente fuerza o poder, esfuerzo o energía. La guía o dirección tras objetivos valiosos y deseables es una aptitud y actitud de dar, trasmitir y multiplicar beneficios. La conducción es una vocación particular de hacer el bien con magnanimidad, por lo que desde nuestro punto de vista conducir es ayudar, conllevar, con todas sus consecuencias e implicancias.

Hemos citado la energía que pone el conductor tras el logro de los fines. Cabría agregar que la energía del conductor no se revela en la simple exteriorización de sus gestos. Más bien radica en su interioridad y en el esfuerzo personal que hace para obrar y dominar sus pasiones. Esa es la conducción de sí mismo. El señorío será ejercido sobre los miedos, las tentaciones, la violencia, las debilidades y el temperamento propio. La conducción requiere una conducta templada, educada en la templanza. La verdadera conducción empieza y continúa con el señorío sobre uno mismo. Pero la imprescindible conducción de sí mismo no garantiza en absoluto la eximición de errores o culpas. Por ser una acción humana no es inmune a la falibilidad y la corrupción

Mas por ser una acción humana, la conducción también tiene la posibilidad de recibir un correcto tratamiento en lo moral y profesional. Lo humano siempre es perfectible, y procurar la perfección no es un esfuerzo vano. Como consideración final, observemos el más perfecto ejemplo conocido de conducción, el de Dios liderando al universo y al hombre. No mandonea jamás pero no deja nunca de obrar, de mandarnos lo bueno para alcanzar y lo malo para desechar. Es justo y todopoderoso, pero a la vez misericordioso y nos entrega su amor con infinita generosidad.

Enfoque sociológico de la conducción

En un análisis sociológico, “la conducción, en tanto que guía o influencia que se puede realizar de muchas maneras sobre otros seres humanos, es un tipo de interacción entre los hombres; de alguna manera, la vida social en acción; una actividad que se realiza en cualquier conjunto humano; difícil, y son pocos lo que toman conciencia de ello; y una de las funciones de mayor responsabilidad que se concreta entre los hombres”.5

Por tratarse de una interacción humana, se ejerce sobre sujetos. Por ser interacción, necesita tanto del obrar del conductor como de los conducidos. Por ser de carácter permanente, no sabe de vacaciones o pausas ociosas; no se conduce de vez en cuando, sino siempre, y en casos excepcionales, trasciende la vida biológica y el tiempo histórico del conductor proyectándose ejemplarmente al futuro. En cierta forma, la conducción es la vida social en movimiento y actuante. La conducción convoca a la acción y donde hay conducción no prospera ni la holganza, ni la desidia. Puede existir la fatiga pero no el cansancio moral. Donde hay conducción vibra la vida del grupo social y donde aquélla falta, el entusiasmo y el esfuerzo se dispersan, se desaprovechan, pierden eficacia y se agotan en cada individualidad.

La acción, el esfuerzo de conducir, se desarrolla en las organizaciones de cualquier tipo, magnitud y nivel. En las NN.UU., conjuntos musicales, familias, partidos políticos, empresas, iglesias o FF.AA. García Mira afirmaba que, siendo “la conducción difícil, pocos toman conciencia de ello”. ¿Porqué parece fácil conducir y en realidad es difícil? Creemos que la interacción humana en general y la conducción en particular no son sencillas porque no es simple actuar entre seres humanos no programados, con sus propios intereses y prioridades, y su particular identidad.

Cuando se conduce, no se guía a alguien con un comportamiento automatizado. Ninguna persona es un mecanismo dócil. El conductor se conecta con el hombre, un ser personal y social, “difícil” y complejo por naturaleza. Además está regido por un conjunto de leyes y normas morales, reglamentos, costumbres sociales, mandatos éticos y grupos humanos interrelacionados. Se advierte la complejidad inherente a lo humano y su “dificultad” característica, y si eso es así, ¿cómo puede parecer que la conducción sea un acto sencillo? No son muchos los que tienen un claro concepto asumido de que el hombre no es una cosa, sino un sujeto valioso y portador de valores, de intríseca dignidad, libre y responsible.6

También la conducción es “una de las funciones de mayor responsabilidad que se realiza entre los hombres”. La responsabilidad es la propiedad por la cual el protagonista de un acto moral debe dar cuenta de él, es decir, responder ante una autoridad superior (Dios, ley, sociedad). El conductor dirige a otros hacia el bien o hacia el mal, hacia la verdad o el error, hacia la victoria o la derrota. En tanto que acto que involucra a los seres humanos, la conducción jamás exime — ni puede hacerlo de responsabilidad al conductor. La conducción impersonal no existe, como tampoco existe la conducción desligada de la responsabilidad y este hecho reclama virtudes morales, actitudes éticas y comportamientos ejemplares. Pero también requiere conocimientos para saber obrar, información actualizada, educación y cultura; solicita lo que llamamos una conducción educada y educadora.

La conducción militar

De todo lo expresado previamente podemos derivar un concepto sintético de conducción, diciendo que es un esfuerzo enérgico, permanente, educado y responsable para guiar, dirigir o llevar a otros al cumplimiento de finalidades consideradas valiosas y prestablecidas, donde el poder sirve a los demás actuando en el plano de lo real, con interrelaciones humanas de características físicas, morales y síquicas o espirituales, encuadrado por normas, usos y costumbres múltiples.

En cuanto a la conducción militar, la podemos referir a un documento básico aunque a veces un poco olvidado: el Reglamento del Régimen del Servicio (R.A.G.11). En el párrafo,7 la conducción militar se define como “el arte de inducir a los hombres a volcar todo su entusiasmo en lograr el cumplimiento de una misión”. A continuación se expresa que una buena conducción “es aquella que se realiza asumiendo la responsabilidad y delegando parte de la propia autoridad a los mandos subordinados”. En el N§ 15 se señala que “la conducción y el régimen del servicio no constituyen un fin en sí mismos. No importa cuán bien sea conducida una unidad perfectamente organizada, equipada y disciplinada. Si todos sus esfuerzos no se dirigen hacia el cumplimiento de una misión prestablecida, el conjunto no habrá alcanzado el objetivo final”.

Sintetizando, la conducción militar es considerada como el arte de inducir a los hombres a volcar todo su entusiasmo en el cumplimiento de una misión; es buena cuando hay un correcto asumir de responsabilidades y una adecuada delegación de autoridad; y no es un fin en sí misma; es un medio para cumplir una misión prestablecida (objetivo final). Al ser la conducción un arte, es de gran importancia el talento, aptitudes, comportamiento, valores asumidos y motivaciones del conductor. La conducción militar está fuertemente influida por los dones de sus capitanes.

En El Genio para la Guerra dice Von Clausewitz que “la tarea de la guerra, aunque parece simple y sencilla, no puede ser nunca dirigida con éxito notable por personas que no posean fuerzas intelectuales sobresalientes”. Luego agrega que “deseamos ... prevenir contra el error de suponer que un simple bravucón sin inteligencia puede prestar servicios notables en la guerra”. Nadie da lo que no tiene y no se induce el entusiasmo ajeno sin contar con el propio volcado al cumplimiento de la misión.

El mismo Clausewitz enseña que los cuatro componentes ambientales donde se desarrolla la guerra son el peligro, el esfuerzo físico, la incertidumbre y el azar. Es en este marco tan enrarecido y difícil donde la conducción militar obrará con todas sus virtudes para lograr la victoria, donde los hombres inducidos por el entusiasmo sabrán combatir con ardor y morir sin temor. Parece una tarea imposible, pero la gesta libertadora de nuestros granaderos y las valientes acciones de 1982 son realidades históricas probatorias.

En la conducción militar podría asomar el deseo de asumir un exceso de centralización y hasta podría existir en los niveles inferiores la tendencia de no ejercer la propia responsabilidad en tiempo y forma, prefiriendo que sea el nivel superior el que se arriesgue tomando decisiones que son más propias de los subalternos. Ambos aspectos, perjudiciales para una buena conducción militar, son los que tiene en vista el R.A.G.11 al recomendar “un correcto asumir de responsabilidades y una adecuada delegación de autoridad”.

El mando, la conducción, el caudillismo, el liderazgo, la dirección, la autoridad y el poder son medios para alcanzar un fin. Si el que manda interpretara que el poder y la autoridad le pertenecen, olvidándose que poder, autoridad y mando constituyen instrumentos de trabajo, estaríamos ante la paradoja del que habiendo sido ascendido para servir a los demás, se sirve a sí mismo, y cuando el “interés privado de los funcionarios irrumpe en el ámbito del interés público” la paradoja de llama corrupción. “Corromper es desnaturalizar, desviar una cosa del fin hacia el cual tiende naturalmente”.8 Los militares argentinos, desde Belgrano y San Martín pasando por lo capitanes de las guerra de la Independencia hasta nuestros días, han dado muestras de abnegación, entrega generosa y actitudes heroicas por amor a la Patria y a sus conciudadanos, por patriotismo auténtico.

La conducta del líder militar

En la primera parte del R.A.G.11 hay temas que nos introducen de lleno en el campo de la conducta, como la responsabilidad en el servicio, el espíritu de equipo y de cuerpo, el conocimiento de los subalternos, la responsabilidad individual, la confianza, las sanciones, la moral y los atributos de la conducción militar. En el ámbito de los atributos hay dos principios que son calificables de buenos por la experiencia: 1) la integridad del carácter; y 2) el sentido de la responsabilidad.

El primero de ellos indica la determinación, aun en condiciones muy adversas, de cumplir fielmente las obligaciones. El respeto de sí mismo, la resolución, y la valentía moral y física son características de la integridad del carácter. Es este principio el que permite admitir y corregir los errores que se cometen en el mando. Sin la integridad del carácter el mando no trasciende en la conducción y se manda incorrectamente.

A mayor jerarquía, más responsabilidad. Este concepto nos es familiar, y es conocido y aceptado por todos. Se puede proponer un matiz respecto al sentido de responsabilidad, porque cuanto más alta sea la jerarquía, mayor debe ser la capacidad de responder con prudencia, en tiempo y fuerza. Creemos que un mando con respuesta débil o lenta pierde respaldo moral ante sus subordinados, y éstos, con un mando lento e indeciso al responder, sin un vigoroso sentido de la responsabilidad, carecen de conducción. Sin sentido de la responsabilidad, el mando no trasciende hacia la conducción y se manda mal.

Dentro de los mismos atributos se citan a cuatro factores como los de mayor rendimiento. La aptitud profesional del que manda tiene relación directa con su destreza y competencia, y tales habilidades serán mayores o menores según sean los deseos del conductor de mejorar su aptitud, conocimientos, educación y cultura.9 Quienes dejan de informarse, de estudiar o de cultivarse, cierran sus opciones de progreso y desarrollo intelectual, frenan su perfeccionamiento personal y profesional. A partir del momento en que el espíritu se niega al conocimiento, aparece una brecha entre lo sabido y lo que como mínimo se debería saber. Con el trascurso del tiempo y los ascensos jerárquicos, esa brecha irá en aumento.

La aptitud profesional del capitán de hoy no será satisfactoria para el comodoro de mañana si el nivel de capacidad no se incrementa paralelamente con cada grado. De allí que se propicie la erudición y educación en toda la dirigencia responsable. Los niveles jerárquicos que acrecientan su aptitud profesional con un adecuado soporte de conocimientos, inspiran al personal conducido y multiplican su rendimiento en el trabajo. Así se alejará el peligro de no poder dar soluciones a los nuevos problemas por carecer de la aptitud intelectual apropiada. Lo que hoy se haga para aumentar esa capacidad en los mandos, tendrá consecuencias positivas en la conducción militar.

En el mando imprudente se detectan algunas notas negativas como la falta de resolución, indecisión, inhibición, ausencia de firmeza, y en todas ellas hay un punto común: debilidad o falta de energía. Un mando sin energía carece de entusiasmo, que es la exteriorización de la vitalidad, y de ese modo ignora el de sus subordinados. Pero también existe el exceso de energía, o más bien la confusión de esa fuerza con las actitudes desmedidas, que no son ni más ni menos que la ausencia de estabilidad emocional y el sentido de humanidad.10

En la conducción militar la energía se manifiesta cuando hay un deseo de superación y de alcanzar un objetivo mientras se trabaja física o mentalmente con dinamismo. La energía induce el entusiasmo y en el conductor es como una luz, una fuerza que desde su interioridad se proyecta multiplicada a los conducidos.

Otro factor es la estabilidad emocional. La emoción es definida como un estado del alma y una conmoción orgánica. Un recuerdo o una idea originan en nuestros estados de ánimo y fenómenos viscerales que se traducen en risa, llanto, palidez, temblores o sonrojos, y hasta en gestos como palmadas, abrazos o golpes. La estabilidad no consiste en la supresión de las emociones, sino en ponerle ciertos límites de razonabilidad bajo el gobierno de la voluntad. Suprimir las emociones, o intentarlo, no es sano ni humano; tampoco es bueno recortarlas o debilitarlas.

Lo que hay que educar es la sensibilidad para que cuando lleguen las emociones no incidan negativamente en la conducción. Si educa su sensibilidad, el emotivo puede conducir tan bien como el no emotivo. Incluso las emociones pueden mejorar la conducción si se las gobierna y controla, porque permite el coraje calmo y la serenidad inalterable.11 La educación de la sensibilidad del emotivo le ayudará a mantenerse estable y a no alterarse por cuestiones menores. Se trata de ajustar el diafragma de las percepciones a la medida justa para no ver un elefante en cada hormiga.12

La conducción militar implica un sentido de humanidad y una corriente permanente de unión espiritual con los conducidos; un trato humano; y la existencia de lazos afectivos. La unión espiritual se sobrepone a la separación física y se basa en una interrelación sicológica de doble mano (conductor-conducidos) en la que entra en juego la autoridad más que el poder legal, y la obediencia de buen grado antes que la impuesta o forzada. Esa unión nunca es más fuerte que cuando los conducidos obedecen a un conductor físicamente ausente. El buen trato y los lazos afectivos no solamente facilitan la acción de conducir sino que la valorizan y enaltecen.

Sin caer en la familiaridad o en la demagogia, el trato humano del conductor tiene en cuenta en forma permanente y auténtica que los conducidos son seres dotados de dignidad y libertad por Dios; son personas con vínculos familiares y sociales, con intereses personales respetables. Entre otras cosas, es el respeto por la personalidad del conducido, el reconocimiento de su valor intrínseco, es promoción y ayuda a su justo progreso sin injusticia para el resto, es capacidad de diálogo y comunicación de doble mano.

Los lazos afectivos entre el conductor y su gente emerge del esfuerzo solidario tras objetivos comunes, en el mutuo reconocimiento, en la diaria interrelación. La amistad surgida en el esfuerzo solidario nada tiene que ver con la seudo-amistad acomodaticia e interesada, cultivada en provecho propio. García Mira decía que el conductor que no ama a su personal lo conduce mal; que cada día era la fecha oportuna para pensar en cada uno de los hombres; que cuando el personal siente que hay cosas que no debe ni puede hacer por afecto a su conductor, y hace más de lo que debe por el aprecio que le tiene, se hace realidad el alcance y sentido de la expresión conductor.

La existencia de los lazos afectivos contribuye a crear una atmósfera cálida que origina más motivaciones para obrar, mayor satisfacción y productividad. Esa relación acrecienta el compañerismo, la cordialidad, la cooperación y hay menos descontento o frustración.13

NOTAS:

1. Jaime Balmes, Lógica y Etica, Libro Tercero (El Método), capítulo II, sección sétima, N§ 394.

2. Padre Ribadeneyra, El Príncipe Cristiano, Libro II, sobre las normas de prudencia.

3. Cardenal Antonio Quarracino, Arzobispo de Buenos Aires.

4. Ib.

5. Com. Dr. Octavio García Mira, profesor de Conducción, ESGA.

6. José Isaacson, La Revolución de la Persona.

7. Grl. Carl von Clausewitz, De la Guerra, Libro I, capítulo III.

8. Mariano Grondona, La Corrupción.

9. Brig. My. Henry Graton, Educación e Instrucción Militar.

10. A.G.11, N§ 122.

11. R.A.G.11, N§ 123.

12. René Le Senne, Tratado de Caracterología.

13. Varios autores, Conducción y Acción Dinámica del Grupo.


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