Air & Space Power Journal - Español Verano Trimestre 1995


Tormenta del Desierto:

¿Primera guerra de información?


CORONEL EDWARD MANN, USAF

Conozca al enemigo y a sí mismo: en miles de batallas, nunca estará en peligro.
- Sun Zu


EN EL SILENCIO se sintió el canto de la paloma: los saltamontes estaban tranquilos. En ese silencio se escuchó el tronar del cañón, y el agudo y nítido crepitar de los fusiles. . . .

Movidos por un espíritu ajeno a nosotros mismos y nuestros capitanes, avanzamos sobre la planicie . . . El jefe mantuvo el paso a media velocidad, entre caminar y correr. Seguía un ritmo al compás del cañón: cuando el enemigo saltó, claramente se vio una bocanada de humo y entonces el viento de las balas. Nuestro jefe despachó a cincuenta corredores para decirles a los hombres que debían salir al campo, cuando vio la nubecita de humo y la gran bala que pasaría sobre sus cabezas. Los hombres fueron atrapados, sus palabras adecuadas al ritmo de nuestro enemigo, y así hubo menos muertos que los esperados.

Todavía, una gran cantidad fueron dejados atrás sobre la planicie. . . . En y a través del alto pasto verde, sus plumas eran rozadas por el viento de la muerte . . . sus gritos agónicos se escuchaban por encima del rumor de los cañones. . . . Verdaderamente, la gente estaba cayendo tan rápido que formaron una suerte de cercado detrás del cual los que estaban vivos se ocultaban mientras disparaban. . . .

El grito de guerra zulú llenó el cielo y su paso resonó sobre la tierra.1

LAS PALABRAS SON una ficción, pero la escena es real e ilustra vívidamente el destino de los combatientes preindustriales que se oponen a un poder de fuego de la era industrial. Tales guerreros, a pesar que algunas veces conquistan el terreno, pagan un precio horrible en sangre. Verdaderamente, la fuerza de la era industrial tendría que ser increíblemente estúpida si perdiese esa batalla. Por ejemplo, Lord Frederic A. Chelmsford fue derrotado en la batalla de Isandhlwana en 1879 (descrita más arriba) porque declinó las advertencias locales sobre el adversario y el terreno que tenía por delante, con la idea que `los amplios principios tácticos eran tan buenos en frica como en Europa. 2 El Ejército inglés pagó duramente el error de Chelmsford, de no lograr información sobre el enemigo y sus despliegues. Aunque la principal columna de Chelmsford mató a centenares de zulúes, solamente 355 de 2.800 soldados británicos sobrevivieron a la batalla. Sin embargo, sólo un día después, en Rorke's Drift, una fuerza británica de 85 hombres expulsó a millares de zulúes, matando a 400 o 500 mientras que perdían únicamente 17 hombres propios.3La diferencia principal era que esa pequeña fuerza sabía que el ataque zulú se aproximaba y estaba preparada para recibirlo. Chelmsford podía haber sabido, pero eligió no informarse.

Posiblemente la Operación Tormenta del Desierto, como dice alguna gente, fue la primera guerra de información,4 pero no fue por una gran diferencia la primera vez que una fuerza armada pereció por falta de información. Sun Zu nos recordó el principio hace unos 25 siglos. El enfrentamiento para dominar al enemigo en términos de información y conocimiento no es nuevo, pero recientemente ha adquirido una dramática y elevada relevancia en la guerra. Es posible tal vez sea probable que la guerra de información represente una verdadera revolución en la forma de luchar5 y requerirá una nueva interpretación relativa a la fuerza militar y su aplicación. Si es así, la abrumadora derrota de Irak por la coalición liderada por los EE.UU. en 1991 puede ser atribuible en gran medida al hecho de que las fuerzas armadas de la era industrial de Saddam Hussein combatieron contra un torbellino militar posindustrial. Este artículo analiza cómo el poder aéreo y espacial contribuyó al dominio de la coalición en la recolección, diseminación y aplicación de la información y el conocimiento, y cómo este proceso afectó el resultado de Tormenta del Desierto.

Nítidamente, un objetivo clave del plan de campaña aérea de Tormenta del Desierto fue la rápida conquista y explotación del dominio informativo. Los primeros objetivos iraquíes atacados fueron la defensa aérea, las jefaturas, incluyendo el comando, control comunicaciones e inteligencia (Command, Control, Communications, and Intelligence C3I), y las redes eléctricas,6 todos los cuales tuvieron la más alta prioridad debido a su impacto sobre el flujo de la información iraquí. El sistema de comando y control integrado de la defensa aérea (Command and Control C2), denominado Kari ( Irak lo decía en francés), proporcionaba el seguimiento y la información sobre los blancos a los cazas iraquíes y localizaban los aviones de la coalición para los misiles superficieaire (Surface to Air Missiles SAM). Desmembrando este flujo informativo, se podía fragmentar el esfuerzo de la defensa aérea enemiga, forzando a sus SAMs a actuar en modo autónomo y dejando a sus interceptores virtualmente sin ayuda. Esta situación permitió a los aviones de la coalición explotar el aeroespacio iraquí a voluntad. La jefatura C3I establecía enlaces entre los elementos altamente centralizados de decisión (principalmente Saddam), y entre la población iraquí y las fuerzas militares desplegadas. Dislocando estos sistemas se podía incomodar y desacreditar al régimen, reduciendo simultáneamente sus capacidades de controlar a las fuerzas militares.7 Sin energía eléctrica, las comunicaciones podían ser rebajadas a mensajes verbales y escritos a mano, llevados por estafetas. De tal modo, un ataque exitoso contra las redes energéticas iraquíes dislocaría casi cada elemento relacionado con el flujo informativo en la nación.8 Los planes establecieron el mantenimiento de la presión sobre los centros informativos iraquíes en toda la guerra con el fin de generar una información diferenciada explotable.9

Para organizar y mantener esa presión, los EE.UU. enviaron al combate un tremendo dispositivo de sistemas para hacer la guerra electrónica. (Otros socios de la coalición contribuyeron con unos pocos sistemas, tales como los Tornados británicos GR1As, pero los EE.UU. entregaron la gran mayoría.) Antes y durante la guerra, los satélites y los sistemas aerotrasportados recogieron inteligencia electrónica, detectando y localizando módulos C3I de todo tipo para un tratamiento posterior por sistemas menos benignos, como los 61 F4G y 12 F16 Wild Weasel especialmente configurados de la USAF, sistemas altamente sofisticados capaces de hallar y destruir fuentes de radiación electrónica (especialmente emisiones de radar) con misiles antirradiación de alta velocidad (Highspeed Antiradiation Missiles HARM) y misiles antirradiación Shrike. La Armada y la Infantería de Marina contribuyó con los menos sofisticados aunque muy capaces F/A18, EA6B y A7, aptos para lanzar HARM y Shrike. (Estos aparatos podían detectar y tirar a las fuentes de radiación pero, al faltarles alguna información disponible en los Weasel, no se podía estar nunca seguros que hubieran soltado sus misiles dentro del alcance de los blancos.)

Muchos aviones atacantes llevaban su propio equipo de perturbación electrónica para contrarrestar los intentos iraquíes de seguirlos y derribarlos con sistemas guiados por radar; adicionalmente, los EF111s, EC130s, y los EA6Bs casi siempre acompañaban a los grupos de ataque, utilizando equipos de perturbación aún más sofisticados (y poderosos).10 Los aparentes temores iraquíes de que las emisiones eran tan inútiles como peligrosas, estaban bien fundamentados, si no totalmente acertados.11 La aptitud enemiga para recoger y utilizar información fue severamente quebrantada, pero la creación de ese déficit representa solamente la mitad de la batalla.

Según la teoría del ciclo observación orientacióndecisiónacción (Observation OrientationDecisionAction OODA) del Cnel. John Boyd, esta clase de esfuerzo ofensivo puede enmarañar al adversario en un mundo de incertidumbre, duda, desconfianza, confusión, desorden, temor, pánico, caos...y/o encerrarse en sí mismo de manera que no se pueda enfrentar con los eventos/esfuerzos a medida que se desarrollan. 12Este factor probablemente contribuyó considerablemente a la deserción y rendición en masa de las tropas iraquíes y casi ciertamente a su ineficiencia general como una fuerza combativa cohesionada.

Por supuesto, como también declara Boyd, esta fractura del flujo de información adversario representa solamente una parte de la ecuación. El objetivo real es completar el ciclo OODA propio antes de que el adversario lo haga con el suyo; de este modo, mientras se estira el tiempo del ciclo enemigo, uno también debe comprimir al propio. 13 Aunque la coalición fue sorprendida un poco sin prepararse en agosto de 1990, inmediatamente comenzó a trabajar sobre este aspecto de la ecuación y continuó con intensidad hasta que comenzó la guerra en el aire en enero 1991.

De acuerdo con el Cnel. Boyd, el ciclo OODA puede ser imaginado como el circuito C & C [Command and Control]. 14 Seguramente, Boyd se estaba refiriendo a todos los aspectos de lo que llamamos C3I (o lo que mucha gente ahora denomina C4I la cuarta C por computadoras ). Lógicamente, entonces, (1) la inteligencia15 proporciona observación (en concordancia con los requerimientos de los elementos de comando); (2) trabajando aunadamente, la inteligencia y los elementos de comando proveen orientación (v.g., determinan qué observar, cuál de las informaciones observadas es la de mayor valor, y cómo se usarán para las decisiones); (3) los elementos de comando toman las decisiones y guían la acción necesaria para ejecutarlas; y (4) las unidades de campaña y sus distintos elementos (aviones, tanques, personal, etc.) cumplen las acciones prefijadas (y contribuyen a la observación por medio de los informes posteriores a la acción, punto en el que el ciclo vuelve a iniciarse.) Todos esos elementos están interconectados a través de los medios de comunicacciones del C3I (y las computadoras del C4I). El total es tan fuerte como el más débil de sus eslabones. A pesar de que por lo menos uno de esos eslabones era muy débil en verdad (v.g. la orientación, a discutir más abajo), la coalición después de superar un lento comienzo dominaría cada elemento de este ciclo.

La trabajosa iniciación fue en parte debido a la orientación sobre el planeamiento americano para las operaciones y por lo tanto, sobre la recolección de inteligencia en el Oriente Medio con anterioridad a principios de 1989. Antes de eso, los planificadores se concentraban en una potencial amenaza soviética en la región. Tal orientación, combinada con la agresiva política de seguridad y contrainteligencia del régimen Iraquí, significó que los EE.UU. (y por lo tanto, la coalición, desde el momento que este país poseía la gran mayoría de los medios de inteligencia que podían ser empleados) no tenían una información complementaria plena sobre Iraq.16 Muchos de los datos disponibles eran antiguos, de baja calidad, y/o incompletos.17 Los EE.UU. tenían satélites instalados que podían, y así lo hicieron, monitorear la actividad militar, pero poco se conocía sobre las intenciones del régimen.18 Consecuentemente, no había consenso sobre la probabilidad de la invasión Iraquí antes de que ocurriera realmente.19 Tampoco había consenso sobre las intenciones de Saddam Hussein más allá de la ocupación de Kuwait. Algunas personas pensaron que continuaría el ataque en Saudi Arabia a comienzos de agosto, en tanto que otras estimaron que se había excedido y por lo tanto se atrincheraría para tratar de mantenerse.20 La coalición empezó inmediatamente a movilizarse para mejorar su flujo informativo.

Los primeros despliegues hacia el teatro incluyeron los aviones americanos con sistemas aerotrasportados de alarma y control (Airborne Warning and Control System AWACS) para perfeccionar el desarrollo de un cuadro aéreo para la conducción militar de la coalición y las fuerzas. Este conocimiento no sólo era crítico para la defensa de Saudi Arabia contra las amenazas aéreas; además ayudaba a monitorear la actividad de entrenamiento iraquí y a mejorar la comprensión de la coalición sobre los niveles del alistamiento de su fuerza aérea y su aptitud para generar salidas. Detrás del despliegue de la fuerza de defensa aérea inicial, llegó una plétora de aviones de reconocimiento y vigilancia para controlar las actividades iraquíes y definir el orden de batalla. Incluía los RF4s, RC135s, TR1s, P3s, E2s, RF5s, y los F14s y Tornado GR1As especialmente configurados un total de más de 100 de tales aeronaves. Suplementaria mente, los vehículos aéreos no tripulados Pioneer realizaron aproximadamente 300 salidas de reconocimiento.21 Dos E8 experimentales con sistemas radar de ataque y vigilancia conjunta (Joint Surveillance Target Attack Radar System JSTARS) contribuyeron con su propio equipamiento al reconocimiento del campo de combate en tiempo casi real. Aunque su empleo fue una jugada riesgosa (a causa de su etapa de desarrollo), estos aviones proporcionaron el seguimiento tanto de las fuerzas amigas como enemigas, reduciendo de ese modo los ataques amigos y haciendo posible alguna acción espectacular usualmente los ataques aeroterrestres unilaterales, como el que originó la ahora famosa carretera de la muerte. 22 Al tope de todo eso, un significativo dispositivo de sistemas espaciales militares y civiles se sumaron a las capacidades de los sistemas de reconocimiento y vigilancia, proporcionando información meteorológica e imágenes de varios tipos.23 Como esta capacidad masiva de reconocimiento y vigilancia no podía satisfacer el insasiable apetito de información de la coalición sobre Irak y el despliegue de su ejército, otros varios tipos de aviones de combate volaron en misiones de reconocimiento con la intención de superar esta deficiencia24.

Pero los jefes militares de la coalición todavía parecían que no conseguían suficiente información con la debida rapidez. A lo largo de la guerra, los planificadores del teatro tuvieron que lidiar con una falta inaceptable de flujo informativo a través de los canales de inteligencia normales. Más aún, el personal que establecía las prioridades para recoger las imágenes, a menudo no estaba relacionado con el planeamiento de objetivos (y, por consiguiente, no estaban al tanto de las prioridades de los que tomaban las decisiones). Puesto que la información requerida, una vez recogida, llegaba demasiado tarde para ser práctica, los planificadores tenían que recurrir a datos externos al circuito para evaluar los resultados de los bombardeos dentro de las 72 horas del ciclo de planeamiento.25

Alguna información vital como la ubicación de los lanzadores móviles de misiles Scud fue muy dificultosa de obtener. Los esfuerzos de simulación iraquíes altamente efectivos y los procedimientos de empleo hicieron que la detección de los Scud fuera muy embarazosa; la confirmación del éxito de los ataques fue casi imposible.26 La única indicación de éxito contra los Scud fue la gradual reducción en la cantidad de misiles disparados, aunque el resurgimiento del número de lanzamientos durante la última semana de la guerra hizo que esa evaluación fuera dudosa. (Sin embargo, los disparos de la última semana todavía fueron menos que la mitad de los de la primera semana.)27

Aunque lejos de ser móviles, las facilidades de investigación nuclear iraquíes fueron un verdadero problema. La inteligencia de la coalición descubrió sólo ocho instalaciones nucleares conocidas o sospechadas antes o durante la guerra, aunque las inspecciones de posguerra de la International Atomic Energy Administration destaparon por lo menos otras 28. El hecho que 16 sobre 26 fueran consideradas instalaciones principales, 28 indican que por lo menos ocho facilidades nucleares importantes escaparon a la detección hasta después de la guerra.

Aunque esas fallas de inteligencia fueron significativas (especialmente en relación con las demoras en los sistemas nacionales, que nunca fueron realmente solucionadas), la coalición dominó totalmente a los iraquíes en términos de colección de la información (v.g.la observación). Las fuerzas de Saddam no tenían nada para oponerse a las aptitudes de la coalición para recoger datos, ni para contrarrestarla, excepto el engaño táctico (el cual, si bien fue usado con eficacia por Irak, claramente tiene sus límites). La brecha en la recolección de información importante en la ruptura de las hostilidades creció rápidamente con el tiempo. Esto fue particularmente cierto al comenzar la guerra en el aire, cuando la coalición expandió sus esfuerzos para recoger datos, al mismo tiempo que el despliegue de las fuerzas se modificaba rápidamente y se negaba información útil a Irak. Con referencia a la observación, la coalición mantuvo todos los triunfos en la mano.

Ahora la orientación atrae la atención de las fuerzas militares americanas más que la observación, puesto que probablemente es el elemento más crítico en todo el ciclo OODA. El Cnel. Boyd destaca que la segunda O, orientación como un repositorio de nuestra herencia genética, tradición cultural, y experiencias previas es la parte más importante del circuito OODA, desde que le da forma al modo en que observamos, decidimos, actuamos (énfasis en el original).29 En efecto, la orientación es el punto de partida real del ciclo OODA, aun cuando afecta qué decidimos observar (y entonces, qué decidimos hacer). Por ejemplo, lord Chelmsford decidió no observar nada de los zulúes que enfrentaría o del terreno sobre el que los combatiría. Saddam Hussein tomó una decisión parecida (aunque menos abiertamente) y por lo tanto carecía de recursos con que observar las actividades de la coalición más allá de la línea del frente propio (además de las fuentes internacionales como la radio y televisión, que eran considerables pero ni cerca de ser suficientes).30 En ese lapso, tanto Chelmsford como Saddam pagaron un precio enorme. La orientación es el enlace crítico entre la información que es bueno tener y el conocimiento, el cual (cuando es apropiadamente considerado y aplicado) salva a uno del peligro.

La diferencia entre información y conocimiento puede parecer muy sutil en principio, pero en la guerra es verdaderamente crítica. Por un lado, la información es pasiva y existe siempre (por lo menos en forma abstracta), sea que uno le preste atención o no. Entre otras cosas, puede ser recogida, comparada, analizada, fusionada, agrupada, diseminada, y hasta administrada. De especial relevancia en la Guerra del Golfo, podía ser almacenada, protegida, y ocultada o suprimida, algunas veces hasta de los propios productores de decisiones.31 También puede ser perturbada en un sistema de flujo de datos que eventualmente la entregará a los que toman las decisiones, pero tal vez no en tiempo oportuno. Por otra parte, el conocimiento es activo y tiene que ser aprehendido si pretendemos que exista por sí solo puede útil. En algún lugar, alguien debe procesar el material crudo recogido (información) convirtiéndolo en algo reconocible y aprovechable para los que toman las decisiones (conocimiento). Por ejemplo, la ubicación de un tanque es información, sea que alguien la conozca o no; se trasforma en conocimiento solamente cuando alguien lo ha visto y tomado nota de su posición. Ese conocimiento es útil cuando se adecua a un esquema de operaciones (¿tanques a ser destruidos o dejados sólo para apoyar un golpe potencial?) para producirr decisiones bien informadas. No se necesita hacer ésto a la perfección solamente mejor y más rápido que el adversario.

Entonces, el procesamiento del conocimiento exige la aptitud para orientarlo con la información correcta (v.g. usar sistemas de vigilancia para recoger datos sobre Irak en lugar de la Unión Soviética) y con los distintos elementos necesarios para las decisiones inmediatas (v.g. examinar un conjunto particular de fotografías o documentos como los que revelan las instalaciones nucleares iraquíes). De ese modo, el verdadero propósito del dominio de la información (que demanda orientación apropiada sobre la recolección y diseminación) es proveer un control del conocimiento explotable.

La capacidad de discriminar entre la información útil y el ruido de fondo (v.g., la orientación) puede haber sido el eslabón más débil en la estructura del sistema americano C3I usada por la coalición en el Golfo.32 En realidad, la inteligencia nacional americana aparecía como tendiendo a forzar toda la información disponible a través de canales y mostraba poco interés para cambiar las prioridades en el terreno. A menudo, la discreta cantidad de información requerida por los comandantes y planificadores ya estaba reunida y disponible, pero quedaba inundada en una corriente mucho más ancha que se estaba abriendo camino a través del sistema.33 Sin embargo, si los planificadores requerían esos elementos a individuos claves del sistema, ellos podían extraerla y enviarla horas o días más rápido que lo normal. Dave Deptula, un planificador fundamental del grupo especial de planeamiento de la USAF, Central Command CENTAF (que rápidamente fue conocido por los otros planificadores del CENTAF como el Agujero Negro, por cuanto la gente y las cosas entraban pero nunca salían),34 cita un ejemplo de demora normal al tratar de obtener información [a través del sistema habitual] :

Queríamos una fotografía de un objetivo particular... [El entonces Gral. de Brig. <%4>Buster C.] Glosson levantó el teléfono, llamo a [Director de la DIA Mike] McConnell, y conseguimos la foto en cerca de 4 horas...Veinticuatro horas más tarde aproximadamente, consiguió una foto del CENTCOM [US Central Command] o CENTAF/IN [Inteligencia]. Unas 24 horas después de eso, 48 horas más tarde, obtuvimos la misma foto del CENTCOM/J2 [Inteligencia]35

Los datos procedentes del Gulf War Air Power Survey confirman estas situaciones.36 Obviamente, no era un problema de observación puesto que la información solicitada estaba disponible en el sistema y eventualmente llegaba a los planificadores ¡aunque ellos la necesitaran o no!

Tampoco las demoras podían ser atribuidas a la falta de comunicaciones (aunque a menudo suceden, especialmente motivadas por los apologistas del sistema nacional de inteligencia),37 ya que una vez que la necesidad específica había sido identificada por el personal apropiado dentro del sistema (v.g. una vez que se daba la orientación propia), la entrega era casi inmediata. Naturalmente, los problemas de comunicaciones existían, particularmente durante la primera fase del despliegue. La zona de responsabilidad del CENTCOM era un teatro informal, y las comunicaciones sufrieron los problemas iniciales comunes de Escudo del Desierto: datos incompletos sobre la duración de las fases y despliegue de las fuerzas38 para los planes de operaciones (OPLAN) 100290 (plan contingente del CENTCOM para la defensa de Saudi Arabia; en agosto de 1990 todavía estaba en desarrollo conceptual). Cuando Irak invadió a Kuwait, los EE.UU. no tenían mucha capacidad de comunicaciones internas en el teatro y los sistemas de telecomunicaciones sauditas eran de uso limitado para una operación militar de envergadura como Escudo/Tormenta del Desierto. Pero desde el 8 de agosto de 1990, los sistemas de comunicaciones comenzaron a funcionar bien junto con las fuerzas.39 En realidad, de acuerdo con el Tte. Gral. James S. Cassity, director del Command, Control and Communications System Directorate (J6), Estado Mayor General Conjunto, durante Escudo/Tormenta del Desierto, hacia el fin de la guerra el CENTCOM tenía una mayor capacidad de comunicaciones electrónicas que el US European Command.40 En su momento cumbre, el sistema podía administrar más de 700.000 llamadas telefónicas y 152.000 mensajes diarios. Complementariamente, los especialistas operaban y controlaban más de 35.000 frecuencias para asegurar una conexión radial libre de interferencias en el teatro.41

Buena parte del sistema que los especialistas remendaron era vulnerable a las interferencias, pero cualquiera fuera el motivo nunca fue atacado exitosamente por el adversario. Las fuerzas de Saddam probablemente hubieran podido desgastar las capacidades de la coalición con una inversión moderada de tiempo y esfuerzo. En particular, aparentemente hubieran podido interferir las comunicaciones satelitales tácticas (TACSATCOM; comunicaciones radiales en frecuencias ultra elevadas [UHF] y super altas [SHF]) pero nunca trataron o fracasaron.42 A medida que evolucionaba, toda la arquitectura de comunicaciones del teatro dependía fuertemente del TACSATCOM, y una exitosa perturbación hubiera degradado severamente las capacideades de comunicarse de la coalición.43 La prácticamente falta total de oposición iraquí en el espectro electromagnético permitió a la coalición organizar rápidamente y mantener un sistema capaz de entregar la información solicitada. El hecho de que Glosson pudiera comunicarse con McConnell sin mencionar la recepción de fotografías dentro de las cuatro horas indica que había suficiente información como para entregar lo que necesitaban los planificadores. Siempre será deseable una trasferencia de datos más veloz, pero eso no era la raíz del problema de inteligencia en Escudo/Tormenta del Desierto. Tampoco la solución residía en incrementar el flujo de datos.

El problema consiste en una orientación sistémica que favorezca el flujo de datos que necesitan los usuarios. Esto explica por lo menos parcialmente el debate entre inteligencia y operaciones sobre la actuación del sistema de inteligencia en Escudo/ Tormenta del Desierto. Esto es, inteligencia entregó toneladas de información tan rápido como era posible (una medida del mérito que se autoimpuso Inteligencia), mientras que operaciones deseaba kilogramos específicos entregados mucho más rápidamente de lo que el sistema era capaz. Los planificadores operativos, sin poder resolver satisfactoriamente el problema dentro del sistema de inteligencia, acudían a las gestiones extraoficiales y a los acuerdos informales fuera del sistema.44

Ejemplos de esta utilización externa de las fuentes incluyen la relación especial del General Glosson con el Almirante McConnell y las conexiones del Agujero Negro con Checkmate45 sobre informaciones relativas a objetivos. Los planificadores también recurrieron a los acuerdos extraoficiales e informales para conseguir evaluaciones sobre el daño de las bombas (Bomb Damage Assessment BDA) y los niveles de desgaste en la zona de operaciones (una subcategoría de BDA que se hizo muy contensiosa durante la guerra) que inteligencia no estaba proporcionando.46 (En algunos casos, la información estaba disponible, pero las fuentes de inteligencia no la usaban o no la ponían a disposición de los planificadores operativos.)47

Afortunadamente, Saddam no experi mentó un problema similar con la salida de la información. Verdaderamente, los esfuerzos de la coalición para negarle información útil fueron tan exitosos que una vez que la guerra comenzó, no pudo seguir las posiciones ni siquiera de sus propias fuerzas menos aún las de la coalición.48 La inteligencia de Saddam estaba orientada hacia los problemas internos, no hacia los externos.49 Carecía de capacidad de observación espacial propia y no pudo negociar el acceso a los productos comerciales disponibles, tales como el satélite francés de observación de la tierra (Satellite Pour l'Observation de la Terre SPOT). Por supuesto, como Francia era un miembro de la coalición, no era probable que le vendiera información a Saddam, pero podía haber conseguido el producto por medios subrepticios. Esos recursos, ciertamente podían haber expuesto el movimiento de dos cuerpos de ejército reforzados del Ejército, que estaban 240 km hacia el oeste. Esa sola pieza informativa, recibida y adecuada mente procesada, hubiera revelado la inutilidad del despliegue de su fuerza en términos que aun él hubiera podido comprender y de ese modo hubiera alterado sus acciones posteriores.

Como otros pensadores bidimensionales, Saddam se equivocó al apreciar las implicaciones del plan aéreo Schlieffen del Cnel. John Warden, pero hasta él podría haber comprendido la seriedad del despliegue de dos poderosos cuerpos de fuerzas de superficie más allá de su flanco derecho, sin nada entre éste y Basra (o Bagdad, en este caso). Pero esa era la mayor consecuencia del plan aéreo Schlieffen: puesto que Saddam y sus fuerzas no podían observar, no podían orientar, y por consiguiente no podían decidir correcta mente, y por lo tanto podría actuar estúpida mente o no haría nada. La única acción valiosa que le quedaba a Saddam acceder a las demandas de la coalición se le escurrió en ese momento. Cuando llegó oportunidad, muchas de sus fuerzas trataron de luchar, pero la situación no tenía esperanza. Para reiterar la apreciación del Cnel. Boyd, estaban enredados en un mundo de incertidumbres, dudas, desconfianza, confusión, desorden, temor, pánico, caos y se encerraron en sí mismos, por lo que no pudieron enfrentar los eventos/esfuerzos a medida que se desarrollaban. Incuestionablemente, la coalición había satisfecho el requerimiento de Boyd de operar dentro del circuito OODA iraquí, a veces en cuestión de días.

Con plataformas de observación, tales como el TR1 y el JSTARS directamente enlazados (o a través de los AWACS) a los elementos de comando y unidades de combate, las fuerzas de la coalición pudieron localizar, enfocar, atacar y destruir a los blindados y columnas de abastecimiento iraquíes literalmente en minutos. Esta secuencia de eventos ocurrió en Al Khafji, en la autorruta de la muerte fuera de la ciudad de Kuwait, y algo menos dramáticamente en cualquier parte de Kuwait e Irak sudoriental. Hasta la información de los sistemas nacionales (satélites) a veces pueden afectar los eventos en tiempo casi real. Una llamada telefónica desde Checkmate o del Almirante McConnell, por ejemplo, podía provocar el bombardeo del edificio con el Mercedes estacionado al frente en cuestión de minutos.50

Esto no sólo era posible en razón de los rápidos ciclos de observación y orientación (relativos a los de Irak ), sino porque el Gral. H. Norman Schwarzkopf y el entonces Tte. Gral. Charles Horner delegaron las decisiones a los más bajos niveles posibles, consistentes con el control centralizado del poder aéreo. Previo a la ejecución y durante más de 42 días de la guerra en el aire las decisiones sobre los objetivos eran tomadas en las células de planeamiento del CENTAF. Solamente después del incidente del bunker de Al Firdos se entrometieron los hacedores de decisiones de alto nivel (probablemente Schwarzkopf y el presidente de la Junta de Jefes de Estado Mayor, Gral. Colin Powell, o ambos), reservándose la mayoría de los objetivos en Bagdad.51 Aparte de éstas, las decisiones no requerían aprobaciones específicas de múltiples niveles de comando y por eso se podían hacer rápidamente.

La división de objetivos en categorías que correspondían a centros de gravedad enemigos previamente definidos combinados con explicaciones cuidadosas de las categorías y objetivos asociados, como se expuso ante los oficiales superiores ayudó a desensibilizar a los jefes tales como Schwarzkopf y Powell (tal vez también al Secretario de Defensa Dick Cheney y al Presidente George Bush) respecto a la selección de objetivos específicos. Cuando un objetivo se acomodaba sin dudas a una de las categorías, cada uno asumía que servía a un propósito militar legítimo (y últimamente, por lo tanto, a los fines políticos) una asunción que pareció ser reivindicada por los resultados. Glosson y sus planificadores tuvieron vía libre para hacer ajustes en la medida que lo estimaban. Schwarzkopf y Horner dieron apoyo y orientación general tanto como podían pero las decisiones sobre objetivos específicos eran adoptadas en las células de planeamiento del CENTAF.52

La autoridad delegada al Gral. Glosson para tomar decisiones se extendió hacia abajo, hasta las unidades de vuelo, en virtud de la posición del Gral. Horner como comandante del componente aéreo de la fuerza conjunta (Joint Force Air Component Commander JFACC). Al seleccionar a Glosson como jefe de planeamiento de la campaña aérea con la autoridad concomitante para controlar la orden de tareas (Air Tasking Order ATO, donde todos los vuelos sobre tierra debían aparecer), Horner le delegó la autoridad para definir las tareas de las unidades de vuelo en tiempo de guerra. La reorganización del CENTAF en diciembre de 1990 realzó más la autoridad de Glosson al hacerlo comandante de la 14ª División Aérea, que comprendía a todas las alas de cazas y cazas bombarderos de la USAF. Al mismo tiempo, Glosson fue nominado director del CENTAF para los planes de campaña, una posición que extendía su rol, desde director del planeamiento ofensivo estratégico en el Agujero Negro, a controlar todas las funciones de planeamiento del CENTAF en la recientemente formada División de Planes de Campaña. Así, Glosson poseía tanto la autoridad funcional (como director de planes de campaña del JFACC) como la autoridad del servicio (como comandante de la 14ª División Aérea) sobre todas las unidades de combate de la USAF. No había ninguna confusión concerniente a la dirección de sus actividades.53

En la medida que la autoridad de Glosson y el rol de los planificadores del Agujero Negro evolucionaron de lo estrictamente informal hasta los modos más formales, también lo hizo su aptitud para proveer la orientación necesaria para recoger y diseminar la inteligencia. Su capacidad para imponer las decisiones en el resto de la división planes del CENTAF y en las unidades de vuelo que ejecutarían el plan, se incrementó en igual grado. A continuación de la reorganización de diciembre, Glosson y sus planificadores eran suficientemente poderosos y estaban adecuadamente conectados como para controlar el ciclo OODA durante toda la campaña aérea. Sus aproximaciones innovadoras e informales eventualmente abrumaban y, en algunos casos, absorbían al sistema formal lo atestigua la reorganización de diciembre de la división planes del CENTAF bajo la dirección de Glosson y los papeles claves jugados por los planificadores del Agujero Negro en la nueva organización. Ellos constituyeron su propia célula BDA, la que mediantente el uso de los videos de las cámarascañones y de otra información obtenida desde afuera de los canales de inteligencia saltaba completamente el sistema formal. En otras palabras, condujeron su propio ciclo OODA desde la célula de planeamiento especial y lo hicieron responder a las prioridades del planeamiento de 72 horas. Verdaderamente, lo sensibilizaron lo suficiente como para manejar también las prioridades inmediatas. Entonces atacaron agresiva y continuamente, y degradaron aún más las capacidades del OODA de Irak. Un ciclo de decisiones similar al que pasaba de la observación a la acción en minutos u horas para los hombres de Horner, probablemente le tomaba días al de Saddam siempre que se pudiera completar del todo.54 Como diría el Cnel. John Boyd, la conclusión era inevitable. La victoria estaba asegurada 30 días antes que las fuerzas terrestres de la coalición se movieran para tomar contacto con el adversario.

El 17 de enero de 1991 se escribió un nuevo capítulo sobre la forma de hacer la guerra. Con el advenimiento del modo posindustrial de desarrollarla, la guerra de información, o guerra del conocimiento cualquiera sea lo que elija cada uno para llamarla abrió una ventana, dando una oportunidad a los estudiosos para contemplar el futuro. Aunque las visiones permanecen borrosas e imperfectas, los combatientes que más contribuyan a eso, aumentarán sus oportunidades de triunfar en la próxima vuelta. ž


Notas

1. Daphne Rooks, Wizards' Country (Cambridge, Mass.: Houghton Mifflin Co., 1957), 253 54.

2. Andrew Duminy y Charles Ballard, eds., The AngloZulu War: New Perspectives (Pietermaritzburg, Natal: University of Natal Press, 1981), 65.

3. John Young, They Fell Like Stones: Battles and Casualties of the Zulu War, 1879 (Lóndres: Greenhill Books, 1991), 52 69, 88 89; y R. Ernest Dupuy y Trevor N. Dupuy, The Encyclopedia of Military History from 3500 B.C. to the Present (Nueva York: Harper & Row, 1986), 851.

4. Por ejemplo, ver a Alan D. Campen, ed., The First Information War: The Story of Communications, Computers and Intelligence Systems in the Persian Gulf War (Fairfax, Va.: AFCEA International Press, 1992). Campen declara (entre otras cosas) que la Guerra del Golfo difiere fundamentalmente de otros conflictos previos en que el resultado fue consecuencia de una mejor administración del conocimiento que del rendimiento del personal y las armas (página vii; énfasis en el original). A pesar del empleo de la frase guerra de información, tácitamente Campen afirma la verdad sugerida por Sun Zu hace 2.500 años de que el fin último de la lucha es dominar al enemigo en; materia de conocimiento no información. Por supuesto, la recolección y el análisis de la información es una parte pero no la totalidad del problema.

5. O tal vez ésto es simplemente una parte considerable de una revolución técnicomilitar más amplia (MilitaryTecnical Revolution MTR; otros la han llamado revolución en los asuntos militares [Revolution in Military Affairs RMA]). Una tercera posibilidad es que la guerra de información, MTR, y/o RMA sean sólo diferentes nombres para un mismo fenómeno.

6. Conduct of the Persian Gulf War: Final Report to Congress, vol. 1 (Washington, D.C.: Department of Defense, abril del 1992), 156.

7. Ib., 126 27; y Thomas A. Keaney y Elliot A. Cohen, Gulf War Air Power Survey Summary Report (Washington, D.C.: Department of the Air Force, 1993), 36 37.

8. Conduct of the Persian Gulf War, vol. 1, 127.

9. Como otros conceptos utilizados en Tormenta del Desierto (v.g. ataque paralelo y simultáneo), la información diferencial recibe su nombre después de la guerra. Ver la Joint Pub 1, Joint Warfare of the US Armed Forces, 11 de noviembre 1991, 57. Es importante destacar que este concepto esta específicamente ligado a las tecnologías americanas avanzadas, una relación que entraña una ventaja perimible, al hacerla depender de una continua superioridad de los EE.UU. en el desarrollo tecnológico.

10. Keaney y Cohen, 195 97.

11. Cnel. S.D. Ramsperger, citado por Alan D. Campen, Iraqui Command and Control: The Information Differential, en Campen, 173.

12. Cnel. John R. Boyd, A Discourse on Winning and Losing, 1987, informe no publicado y disponible en la Air University Library, Base Aérea Maxwell, Ala., 177.

13. Ib.

14. Ib., 222.

15. Para hacerlo más sencillo, inteligencia es empleado aquí para abarcar a todas las fuentes de información. El autor reconoce que mucha información vital para el comandante o el estado mayor no es proporcionada por el sistema de inteligencia.

16. Keaney y Cohen, 122.

17. Cnel. James Blackburn, Base Aérea Bolling, Washington, D.C., trascripción de una entrevista con la Tte. Cnel. Suzanne B. Gehri, Tte. Cnel. Richard T. Reynolds, y el autor, 21 de abril 1993, 102 4, Desert Story Collection, US Air Force Historical Research Agency, Base Aérea Maxwell, Ala.

18. Conduct of the Persian Gulf War, vol. 2, C2.

19. Por ejemplo, ver a Bruce W. Watson et.al., eds., Military Lessons of the Gulf War (Londres: Greenhill Books, 1991), 146; y H.Norman Schwarzkopf con Peter Petre, General H.Norman Schwarzkopf, the Autobiography: It Doesn't Take a Hero (Nueva York: Bantam Books, 1992), 293 94.

20. Schwarzkopf, 310, 313 14; Cnel. Steve Wilson, Washington, D.C., trascripción de una entrevista con Tte. Cnel. Suzanne B. Gehri, Tte. Cnel. Richard T. Taylor, y el autor, 11 de diciembre 1991, 50 51, Desert Story Collection, US Air Force Historical Research Agency, Base Aérea Maxwell , Ala.; y Triumph Without Victory: The Unreported History of the Persian Gulf War (Nueva York: Random House, 1992), 97 98.

21. Keaney y Cohen, 184 195.

22. Conduct of the Persian Gulf War, vol. 2, T84 a T87.

23. Ib., 1, 194.

24. Keaney y Cohen, 195.

25. Ib., 140 41.

26. Ib., 83.

27. Ib., 83 84.

28. Ib., 123.

29. Boyd, 222.

30. Campen, en Campen, 172,

31. Por ejemplo, de acuerdo con el Tte. Cnel. Dave Deptula, el personal de inteligencia retuvo hasta el final de la guerra ciertas fotografías necesitadas por los planificadores del Agujero Negro, porque temían que si se las daban a los del Agujero Negro, podrían perderlas. Tte. Cnel. Dave Deptula, Washington, D.C., trascripción de una entrevista con Tte. Cnel. Suzanne B. Gehri, Tte. Cnel. Richards T. Reynolds, y el autor, 12 de diciembre 1991, 103 4, Desert Story Collection, US Air Force Historical Research Agency, Base Aérea Maxwell, Ala.

32. Si así fuera, el problema no sería nuevo. Roberta Wohllstetter, por ejemplo, marca el error de los EE.UU. sobre la anticipación del ataque japonés a Pearl Harbor en 1941. Para aislar los sonidos importante en este trasfondo de ruidos, uno tiene que escuchar algo o a alguien entre varias cosas. En breve, no se precisa únicamente una oreja, sino una variedad de hipótesis que orienten la observación (énfasis agregado). En otras palabras, si uno tiene que determinar qué elementos específicos de información son importantes en el problema en discusión, y luego trasformar esa información en conocimientos útiles, hay que contar con una orientación específica en asuntos claves no simplemente una colección y diseminación indiscriminada. Pearl Harbor: Warning and Decision (Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1962), 55 56.

33. Gral. de Brig. James R. Clapper, Jr., jefe ayudante del estado mayor de la Fuerza Aérea. La inteligencia durante Escudo/Tormenta del Desierto, dice que el flujo de la inteligencia americana actuó más bien con un sistema de empuje antes que con uno de extracción. Esto es, las unidades operativas mayormente recibían lo que los analistas se dignaban concederles antes que lo que necesitaban. De acuerdo con el Gral. Clapper, la comunidad de inteligencia está corrigiendo este asunto particular. James R. Clapper, Desert War: Crucible for Intelligence Systems, en Campen, 81 85.

34. Tte. Cnel. Sam Baptiste, Base Aérea Maxwell, Ala., trascripción de una entrevista con Dr. Diane Putney y Tte. Cnel. Richard T. Reynolds, 24 de septiembre 1992, 24 25, Desert Story Collection, US Air Force Historical Research Agency, Base Aérea Maxwell, Ala.

35. Deptula, 12 de diciembre 1991, 91 92.

36. Keaney y Cohen, 131 32.

37. Ver Clapper, en Campen, 82.

38. Larry K. Wentz, Communications Support for the High Technology Battlefield, en Campen, 8.

39. Conduct of the Persian Gulf War, vol. 2, K27 a K28.

40. Los servicios establecieron en 90 días mejores enlaces de comunicaciones electrónicas en el Golfo, de lo que nosotros hicimos en Europa en 40 años. Citado en Conduct of the Persian Gulf War, vol. 2, K26.

41. Ib., K26 a K27.

42. Alan D. Campen, Information Systems and Air Warfare, en Campen, 27; idem, Iraqui Command and Control, en Campen, 175.

43. Wentz, en Campen, 10 13.

44. Keaney y Cohen, 129 30.

45. Dirigida por el Cnel. John Warden, la Checkmate Division fue parte de Air Force Plans and Operations. Con la guía de Warden, los planificadores de Checkmate delinearon el plan de la campaña aérea Instant Thunder, que se constituyó en la base de la guerra en el aire contra Irak.

46. Keaney y Cohen, 138 39; y Deptula, 12 de diciembre 1991, 25 27, 54 64, 89 92, 101 3.

47. A pesar que había mucha información disponible fuera del sistema, a veces era difícil persuadir al personal de inteligencia para que la usara. Un ejemplo a la vista son los videos de los cañones fotográficos, que inicialmente el personal de inteligencia hasta se negó a revisar. Deptula, 12 de diciembre 1991, 87 89.

48. Conduct of the Persian Gulf War, vol. 1, 215.

49. Ib., 94; Campen, Iraqui Command and Control, en Campen, 174; y James F. Dunnigan y Austin Bay, From Shield to Storm: HighTech Weapons, Military Strategy, and Coalition Warfare in the Persian Gulf (Nueva York: William Morrow and Co., 1992), 348 49.

50. Deptula, 12 de diciembre 1991, 32 34.

51. Sin embargo, aún en este caso los planificadores del CENTAF retuvieron una gran libertad de acción, puesto que pudieron definir por sí mismos los límites en Bagdad. Parecen haber elegido una definición relativamente estrecha, que les permitió continuar atacando sin aprobación específica los alrededores de Bagdad y las zonas que la rodeaban. Tte. Cnel. Dave Deptula, Washington, D.C., trascripción de la entrevista con Tte. Cnel. Suzanne B. Gehri, Tte. Cnel. Richard T. Reynolds, y el autor, 23 de mayo 1991, 64 67, Desert Story Collection, US Air Force Historical Research Agency, Base Aérea Maxwell, Ala.; Gral. de Brig. Buster C. Glosson, Washington, D.C., trascripción de la entrevista con Tte. Cnel. Suzanne B. Gehri, Tte. Cnel. Richard T. Reynolds, y el autor, 29 de mayo 1991, 81 88, Desert Story Collection, US Air Force Historical Research Agency, Base Aérea Maxwell, Ala.; y Keaney y Cohen, 68 69.

52. Glosson, 29 de mayo 1991, 81 84.

53. Tte. Cnel. Dave Deptula, Washington, D.C., trascripción de la entrevista con Tte. Cnel. Suzanne B. Gehri, Tte. Cnel. Richard T. Reynolds, y el autor, 11 de diciembre 1991, 28, 30 31, Desert Story Collection, US Air Force Historical Research Agency, Base Aérea Maxwell, Ala.

54. Campen, Iraqui Command and Control, en Campen, 171 73.


Biografía

El Coronel Edward Mann (BS, Pepperdine University; MA, University of Southern California) es jefe de la División de Investigaciones Doctrinales, Instituto de Investigación del Poder Aéreo, Colegio de Doctrina, Investigación y Educación Aereoepacial (CADRE), Base Aérea Maxwell, Alabama. Es un piloto con más de 5.200 horas en los aviones KC135. Anteriormente fue subjefe del Airborne Command/Control Division, cuartel general del Strategic Air Command, Base Aérea Offutt, Nebraska; experto en defensa del International Security Studies Program, Fletcher School of Law and Diplomacy, Tufts University, Medford, Massachusetts; y analista de doctrina militar del CADRE. Escribió para la Military Review, Air Force Times, y Airpower Journal. El Cnel. Mann se graduó en la Escuela para Oficiales de Escuadrón, Escuela de Comando y Estado Mayor del Aire, y en el Colegio de Guerra del Aire.


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