Publicado em julho 09
ASPJ  Em Português 2° Trimestre 2009

O Ritmo é Tudo
A Avaliação Operacional em Voo onde Tudo é Rápido

Tenente-Coronel Kirsten R. Messer, USAF

O CENTRO DE OPERAÇÕES Aeroespaciais (AOC) “proporciona o Comando e Controle [C2] operacionais, que é o enfoque para o planejamento, execução e avaliação” das operações aeroespaciais (ênfase da autora).1 No AOC a avaliação é feita pela equipe de avaliação operacional (OAT), que faz parte da Divisão de Estratégia. Como o nome indica, a OAT leva a cabo a avaliação de operações aeroespaciais de guerra e verifica sua eficácia em criar os efeitos desejados e alcançar os objetivos do Comandante do Componente Aéreo da Força Combinada (JFACC). A partir desta avaliação, a OAT sugere mudanças de estratégia ao JFACC.

Tradicionalmente, a avaliação de operações (OA) é vista como parte do ciclo de tarefas aéreas, frequentemente representado por um círculo (fig.1). Em ritmo de operações acelerado (OPTEMPO), as OAs devem funcionar dentro do ciclo de 72 horas de tarefas aéreas. Este artigo apresenta uma estrutura de procedimentos baseada no ciclo de tarefas aéreas, que representa as relações diversificadas entre as avaliações e as outras partes do ciclo, à medida que o passo se torna mais acelerado. Esta estrutura considera os insumos para, e os resultados do OAT, apresenta uma perspectiva do processo de avaliação e proporciona o contexto necessário para desenvolver e implementar o aperfeiçoamento de processos nos AOCs.

Figura 1. O ciclo de tarefas aéreas

Além disso, o artigo apresenta uma estrutura abstrata baseada no ciclo do Cel John Boyd: Observar-Orientar-Decidir-Agir (OODA). Esta estrutura de conceito oferece maior discernimento de certos obstáculos fundamentais durante as avaliações referentes à qualidade de decisão em ambiente de elevado OPTEMPO. Ademais, embora apresentada como comando e controle de operações aeroespaciais, esta estrutura possui aplicação mais ampla. Apresenta um contexto teórico para que se possa ver a avaliação como algo que capacita a tomada de decisão eficaz em todas as Forças, em todos os níveis da guerra e, até mesmo, em decisões empresariais, no setor privado.

Como Desviar o Enfoque da Avaliação
Dentro do Ciclo de Tarefas Aéreas

O ciclo de tarefas aéreas “proporciona um processo repetitivo para planejar, coordenar, distribuir, executar e avaliar missões aéreas”.2 Como a figura 1 revela, tem início na Divisão de Estratégia, com o desenvolvimento da mesma. O grupo de planos estratégicos formula o plano de operações de seleção de alvos aeroespaciais combinado, transferindo-o à equipe de direção estratégica, que estabelece orientações via diretriz de operações aéreas, transferindo-o [por sua vez] à equipe de seleção de alvos. Este grupo cria, então, a primeira versão combinada e integrada da lista de alvos prioritários. O próximo passo no ciclo exige o desenvolvimento do plano-mestre de ataque aéreo (MAAP), i.e., o “esquema cronometrado de manobra aeroespacial para um dado período de ATO [ordem de tarefa aérea]”.3 O ciclo encaminha-se, então, à produção da ATO e, em seguida, à sua execução. A etapa final – a avaliação – verifica se as operações aeroespaciais estão produzindo os efeitos desejados e alcançando os objetivos do JFACC. A equipe de avaliação recomenda mudanças de estratégia, e o ciclo recomeça.

Dentro desta estrutura, vemos a avaliação como algo que ocorre entre a execução e o desenvolvimento da estratégia, subentendendo que as relações mais importantes para o OAT são as que ocorrem entre a Divisão de Operações de Combate (execução) e os outros grupos da Divisão de Estratégia (desenvolvimento). A Divisão de Operações de Combate fornece ao OAT o insumo primário, que envia o resultado aos clientes principais – a equipe de planos estratégicos e a equipe de orientação estratégica.

Se verificarmos, de início, os insumos ao OAT, ficará evidente a conexão vital entre a avaliação e a execução, representando a última a parte do ciclo de tarefas aéreas que gera os efeitos. Como compreender e interpretar esses efeitos são as funções básicas da avaliação.

Entretanto, é também importante que o OAT compreenda o plano, por completo. Isto só vai ocorrer com sua participação no processo de planejamento, grande parte do qual é feito pela equipe de planos estratégicos. Durante o planejamento, o OAT ajuda a definir objetivos e tarefas, especificando as medidas de desempenho e eficácia a serem usadas na avaliação do progresso. Sem grande conexão com as outras equipes da Divisão de Estratégia, o OAT não poderá compreender claramente os objetivos e efeitos desejados. A avaliação não funcionará.

Contudo, nem mesmo esta conexão é suficiente. O processo de desenvolvimento da estratégia leva a uma apresentação do plano conceitual de operações mas, em alguns casos, o OAT deve possuir um entendimento tático minucioso. Para isso, a equipe necessita estar ciente do que faz o grupo de efeitos de seleção de alvos e MAAP, bem como as mudanças que ocorrem na ATO, no campo de operações. As informações devem verter ao OAT de todas as partes do ciclo de tarefas aéreas. Deve manter conexão com todas as outras partes do ciclo, em todos os momentos. A figura 2 representa os insumos principais para o OAT, sendo que as setas mais escuras indicam que as conexões para o desenvolvimento e execução da estratégia são as mais cruciais.

Figura 2. Fluxo de Informação para o OAT

À medida que o OPTEMPO aumenta, a importância relativa das conexões para com as outras funções muda. Em OPTEMPO de baixa intensidade, a maior parte das mudanças do plano ocorre durante o desenvolvimento estratégico. As operações táticas desenrolam-se em ritmo relativamente lento. Neste ambiente menos frenético, os planejadores raramente fazem grandes mudanças na lista combinada e integrada de alvos prioritários, MAAP ou ATO, após sua formulação.

Contudo, quando o passo acelera, começam a ocorrer grandes mudanças durante as fases posteriores do ciclo. A intensidade em OPTEMPO possui maior impacto em situação tática. Mesmo em OPTEMPOs extremos, o plano muda, de forma natural, a um passo mais cadenciado do que os planos táticos que apoiam.

Vamos considerar a superioridade aérea, por exemplo. O plano na arena de operações para alcançar a supremacia aérea, fazendo recuar o Sistema de Defesa Anti-Aérea Integrada (IADS) do inimigo, destruindo aeronaves inimigas em terra, multiplicando as patrulhas de combate aéreo defensivo-antiaéreo, empregando sistemas de defesa antimísseis do teatro de operações, provavelmente não mudará muito à medida que o OPTEMPO aumenta. É claro que queremos fazer tudo isso com maior rapidez, mas o plano, de um modo geral, permanecerá essencialmente o mesmo.

Entretanto, de modo tático, a situação é muito diferente. A diversificação de condições em campo de batalha irá propulsionar as mudanças para a equipe de efeitos da seleção de alvos e MAAP. Em ritmos de OPTEMPOs extremamente acelerados grande parte das mudanças no plano ocorrem durante a execução, devido ao processo dinâmico de seleção de alvos. Isto quer dizer que, para manter uma ideia abrangente do plano, à medida que o ritmo de operações aumenta, o OAT deve solidificar as conexões com os planos na área tática. Ao mesmo tempo, assumindo que a equipe já desenvolveu uma noção segura do plano operacional, pode reduzir o enfoque nas mudanças naquele setor. A figura 3 representa alterações de relação, à medida que aumenta o OPTEMPO.

Figura 3. Insumos para o OAT e aumento do OPTEMPO

Uma mudança similar de enfoque ocorre no que se refere à informação originada pelo OAT. O valor verdadeiro da avaliação jaz em oferecer aos comandantes a oportunidade de mudar de curso e evitar possíveis armadilhas e não reagir aos acontecimentos à medida que ocorrem. O OAT consegue isto por meio de prognóstico – a projeção do que será a avaliação em dado momento futuro. Para influenciar essas projeções, o comandante precisa de mecanismo adequado para incorporar as mudanças sugeridas ao plano. De maneira específica, no ciclo de tarefas aéreas, é o OAT que incorpora essas sugestões ao processo de desenvolvimento de estratégia.

Esta abordagem encaixa-se bem a um ambiente de baixo OPTEMPO. Durante a situação normal das operações em tempo de paz, por exemplo, os efeitos desejados pelo comandante são amplamente definidos e se desenvolvem lentamente com o passar do tempo. Nesse ambiente, os planos desenvolvem-se em passo igualmente lento. O OAT transfere quaisquer observações à equipe de planos estratégicos, para maior escrutínio e planejamento. Tais observações circularão pelas outras equipes como parte do ciclo normal.

Contudo, à medida que o ritmo de operações aumenta, o comandante talvez necessite colocar as mudanças em execução, com maior rapidez. Nesse caso, em vez de propor as mudanças às equipes de planos e orientação estratégicos, deixando que essas mudanças tramitem pelo ciclo normal, o OAT talvez necessite levar as sugestões diretamente a uma das outras equipes. Vamos supor, por exemplo, que a avaliação identifique possível problema no plano do JFACC, exigindo mudança no MAAP. O OAT deve passar esta mudança simultaneamente às equipes de planos estratégicos, orientação estratégica e MAAP. O OAT jamais deve contornar, por completo, a função de desenvolvimento da estratégia. Quaisquer mudanças na orientação do JFACC devem fazer parte de uma diretriz de operações aéreas, atualizada e difundida. Contudo, a transmissão da mudança à equipe MAAP capacitaria os membros a iniciar o trabalho, cientes de que a mudança de diretriz das operações aéreas está para chegar (fig. 4).

Figura 4. Produto do OAT para o MAAP

Expandindo esta idéia, a figura 5 demonstra que, à medida que se acelera o ritmo de operações, as críticas decorrentes da avaliação penetram cada vez mais no ciclo de tarefas aéreas, mantendo, contudo, uma conexão persistente com o desenvolvimento da estratégia. Em OPTEMPO máximo, a avaliação leva as observações diretamente ao campo de operações, talvez sugerindo ajustes durante um único período ATO.

Figura 5. Os produtos do OAT e o OPTEMPO Acelerado

Na prática, isto ocorre com grande frequencia. A orientação verbal do JFACC, em vários contextos, passa à(s) equipe(s) adequada(s), mesmo antes do início da revisão da diretriz de operações aéreas. Por exemplo, durante exercício recente que envolveu operações de ritmo acelerado e grande número de seleção de alvos dinâmicos, o JFACC recebia atualizações da AO várias vezes ao dia. De fato, durante as operações mais críticas, o OAT fazia as atualizações a cada duas horas. Se causavam preocupações, eram passadas, imediatamente, ao setor de operações, onde o pessoal fazia os ajustes necessários. Assim, a diretriz de operações aéreas subsequentes incorporava o efeito acumulativo destas mudanças.4

Contudo, na experiência desta autora, normalmente isto é um processo bastante informal, e ‘reinventar a roda’ diversas vezes é algo comum. Para proporcionar ao JFACC a melhor avaliação possível, o OAT deve compreender o plano por completo e encontrar uma maneira de colocar em execução as mudanças sugeridas. Durante combate em ritmo acelerado, isto deve ocorrer dentro do ciclo de tarefas aéreas, de 72 horas. Os AOCs devem formalizar a prática ad hoc atual e usar esta estrutura de procedimentos para estimular debates e criar a base para o aperfeiçoamento de processos dentro dos AOCs.

A abordagem descrita, baseada no ciclo de tarefas aéreas, fornece estrutura segura de procedimentos para OA em ambiente de elevado OPTEMPO dentro dos AOCs. Contudo, a aplicabilidade permanece dentro de âmbito limitado. Desenvolvemos o ciclo de tarefas aéreas, que é uma estrutura dedicada à tarefa, a fim de codificar tarefas e produtos intermediários necessários para gerar e executar uma ATO. A comunidade combinada e, até mesmo, a Força Aérea [fora da AOC] não compreendem bem isto. A avaliação, em particular, o tipo de avaliação baseada em efeitos, requer uma estrutura teórica mais ampla para apoiar a discussão de noções complexas e relacionamentos. A próxima seção descreve tal estrutura.

A Avaliação e o Ciclo
Observar-Orientar-Decidir-Agir

A estrutura acima descrita diz respeito ao aperfeiçoamento de processos dentro dos AOCs. Esta seção, baseada no ciclo OODA do Coronel Boyd, desenvolve a estrutura teórica, a fim de discutir certos problemas que infestam a avaliação em OPTEMPOs elevados.

O Coronel Boyd “achava que todo conflito pode ser visto como um duelo, em que cada adversário observa (O) as ações do inimigo, orienta-se (O) à medida que a situação se desenrola, decide (D) que reações ou contra-medidas seriam mais adequadas e, em seguida, age (A)”.5 Notou que

o processo de observação-orientação-decisão-ação representa o que ocorre durante o processo de comando e controle – o que significa que o ciclo O-O-D-A pode ser visto como o ciclo [de comando e controle]. O segundo O, a orientação – como repositório da herança genética, tradição cultural e experiências anteriores – é a parte mais importante do ciclo, já que configura o modo que usamos para observar, decidir e agir.6 (ênfase da autora)

Quando vemos a avaliação sob esta estrutura, notamos que a OA faz parte do elemento “orientação” do ciclo OODA do JFACC. O OAT compila as observações – geralmente avaliações de nível mais baixo, sintentizando-as, para tornar possível a orientação do JFACC e, consequentemente, uma tomada de decisão eficaz. Este contexto esclarece muito bem o motivo pelo qual surgem tantos problemas, quando tentamos levar a efeito uma avaliação dentro do ciclo de tarefas aéreas, em períodos de elevado OPTEMPO. Quanto mais elevado o OPTEMPO, tanto mais rápido o ciclo OODA do JFACC, para poder manter o passo. Quando esse ciclo opera mais rapidamente do que o ciclo de 72 horas das tarefas aéreas, a avaliação deve manter o passo ou se torna irrelevante.

A estrutura do ciclo OODA é aplicável à avaliação em todos os níveis da guerra. Para o Comandante em combate (COCOM) ou da Força Tarefa Combinada (JTF) (estratégico/operacional), a avaliação da campanha fornece orientação para as decisões do Comandante da Força Combinada. Para os componentes (operacional), a OA proporciona orientação para as decisões do Comandante do Componente. Finalmente, as avaliações táticas diversas geram orientação para decisões táticas. Por exemplo, a avaliação de danos em batalha (BDA) indica se um alvo não foi destruído por completo, levando à recomendação para novo lançamento. Pode ser também que um assessor de operações de combate perceba certo padrão nos dados do relatório pós-missão (MISREP) que leve a um ajuste de tática. Em todos os casos e em todos os níveis, a avaliação serve de orientação (Fig 6).

Figura 6. Ciclo OODA e Avaliação em Diferentes Fases da Guerra

A estrutura do ciclo OODA não se aplica somente às fases de guerra. Quando examinamos as relações entre os ciclos em diferentes fases, obtemos a perspectiva de certos problemas comuns que infestam a avaliação atual. Se a avaliação possui a função fundamental de orientação, então seu produto beneficia a dois clientes. Primeiro de tudo, é útil a quem vai tomar as decisões, não importa a fase da guerra em que a avaliação seja feita (a fase “decidir” do ciclo OODA). Em segundo lugar, serve de observação, permitindo a orientação à fase superior mais próxima. A figura 7 demonstra as relações entre os ciclos OODA em diferentes fases de guerra.

Figura 7. Relações entre os ciclos OODA.

Vamos supor, por exemplo, que certo comandante da JTF deva tomar uma decisão­ (sim ou não), quanto ao lançamento de ataque anfíbio contra o adversário e ordenou ao JFACC que obtivesse o grau necessário de domínio aéreo, a fim de apoiar o ataque. O JFACC atingiu alguns alvos IADs do inimigo, porque estava preocupado com a ameaça superfície-ar.

Ao examinarmos o ciclo OODA, referente à tática, a equipe de BDA do JFACC vai compilar os dados desses ataques de várias fontes (observações). Os membros irão sintetizar as observações para determinar se o alvo foi destruído ou não (orientação). Em seguida, formularão um relatório de BDA que será enviado ao OAT (como observação de operações) e, se necessário, irão recomendar que o alvo seja atingido uma vez mais (insumo a quem toma a decisão).

Durante as operações, o OAT receberá o relatório BDA (observação), usando os dados, juntamente com outras recomendações, para determinar se as forças atingiram ou não a superioridade aérea (orientação). A equipe encaminhará o resultado ao JFACC (dados para quem toma a decisão), que vai alterar as operações de acordo, e à JTF (observadores de alto nível).

Finalmente, na JTF, a equipe de avaliação de campanha será informada que o JFACC está fazendo uma avaliação para ver se alcançou o necessário grau de supremacia aérea (observação). Os membros da equipe irão sintetizar essa observação, juntamente com os dados dos outros componentes e suas próprias observações do campo de batalha (orientação) e recomendar ao comandante da JTF se deve ou não proceder com o ataque anfíbio (dados para quem toma a decisão, fig. 8).

Figura 8. Exemplo de Ataque Anfíbio

Grande número de problemas de avaliação mais difundidos em OPTEMPO elevado, resultam da falta de conexão entre os ciclos OODA em diferentes níveis. Vejamos, por exemplo, a compilação e gerenciamento de dados. Como a maioria das pessoas que participaram em OA podem testemunhar, o OAT costuma gastar 90 por cento de tempo e pessoal, compilando e gerenciando dados, deixando apenas 10 por cento para sua síntese e avaliação.

Muitos, imediatamente supõem, que se trata de problema técnico com solução técnica, quando confrontam a questão de coleta e gerenciamento de dados. É comum que a solução proposta assuma a forma de sistema de coleta de dados automatizada ou banco de dados gigantesco. A manipulação de dados automatizada seria uma melhoria, comparada a atual mas, não há automatização que chegue à raiz dos problemas de gerenciamento de dados: a falha de processos de orientação na fase tática.

Segundo a estrutura, as avaliações táticas (produto da orientação tática) servem de dados principais (observações) ao OAT. Contudo, às vezes, as orientações durante a fase tática, necessárias para criar os dados para o OAT, realmente não ocorrem. Em casos raros, isto resulta devido a colapso completo do processo de avaliação tática. Mas, geralmente, esse processo funciona até bem no contexto do ciclo OODA na fase tática. Nesses casos, o problema ocorre devido à falta de conexão entre o ciclo OODA na fase tática e operacional. Isto pode ocorrer de diversos modos. Às vezes, não existe um processo pré-estabelecido para coordená-los. Às vezes, não contamos com pessoal suficiente para implementar o processo. Às vezes, o OAT não comunicou, claramente, as necessidades às equipes de avaliação tática. E algumas vezes, o ciclo OODA, durante a fase de operações, caminha de forma tão rápida que os processos durante a fase tática não conseguem apoiá-lo. Esta última problemática em particular, torna-se cada vez mais provável, à medida que o passo das operações aumenta.

Não importa a causa, o resultado é o mesmo. O OAT não obtém as observações que necessita. Assim, os membros da equipe devem tentar por em execução as funções de orientação na fase tática ou usar as observações da fase tática e tentar produzir orientações para as fases tática e operacional, simultaneamente.

É quase impossível modificar os processos de orientação na fase tática às pressas, especialmente em ambiente de elevado OPTEMPO. Assim, é normal o OAT acabar tentando formular ambas as avaliações, tática e operacional. Em tais situações, o OAT tenta compilar um punhado de observações táticas de alta prioridade e sintetizá-lo em avaliação para a fase operacional (fig. 9). Este método tende a ser ineficaz. Geralmente, não é viável que um só grupo produza orientações táticas e operacionais ao mesmo tempo. É comum que o OAT formule, no mínimo, algumas orientações táticas, a fim de identificar as observações importantes, antes de iniciar o processo de orientação operacional. Este sistema também depende muito do fato do OAT compreender o plano por completo, para determinar com precisão as observações táticas mais importantes e mesclá-las, rapidamente, em uma avaliação. Isto vai funcionar se o OAT tiver o pessoal correto, mas representa simples curativo e não uma solução permanente.

Figura 9. Ciclos de OODA desconexos

Consideremos o processamento e manipulação de MISREPs, durante exercício recente. Quando os MISREPs chegam ao AOC, são observações táticas. Embora não se deva tentar uma análise profunda de MISREPs no calor da batalha, certa orientação tática pode ser feita durante o combate. O ideal seria a célula de relatórios de combate ou outro grupo adequado revisar os MISREPs, à medida que chegam ao AOC para produzir um relatório periódico, sumarizando o conteúdo. Isto não aconteceu. Ao contrário, a célula de relatórios de combate no setor de operações enviou centenas de MISREPs ao OAT, via correio eletrônico. Mais de 90 por cento indicavam que o piloto nada tinha a relatar. O OAT passou horas abrindo as mensagens e documentos para descobrir uma meia dúzia de MISREPs importantes. Só então os membros do grupo puderam começar a interpretar o conteúdo dos relatórios dentro do contexto dos objetivos do JFACC. Neste caso, o problema de gerenciamento de dados enfrentado pelo OAT foi resultado direto da falha da função de orientação tática.7

A solução a longo prazo para a coleta e gerenciamento de dados implica o investimento de recursos e esforços necessários na orientação durante a fase tática. Devemos exercitar o processo BDA rotineiramente em tempos de paz, para permitir uma fácil transição às grandes operações de combate. Além disso, devemos codificar e exercitar processos de avaliação na fase tática para operações pacíficas, inclusive procedimentos para o gerenciamento de MISREPs.

Outra questão que surge frequentemente é o intercâmbio de dados de avaliação entre a JTF (ou outros quartéis-generais superiores) e o componente aéreo. Uma vez mais, grande número deste tipo de problema pode ser rastreado à falta de conexão entre os ciclos OODA do componente e a JTF. Neste caso, contudo, a falta de orientação na fase inferior não é o problema. É comum que o JTF prefira reservar a função de orientação na fase operacional, não levando em consideração a orientação proveniente dos componentes. A JTF coloca-se na posição de ser obrigada a desempenhar as funções de orientação, como componente e como JTF, quando exige que os componentes forneçam o que essencialmente corresponde à observações e não avaliações completas. Isto também aumenta a carga do OAT, já sobrecarregado, que agora precisa compilar as observações e transmiti-las à JTF, além de desempenhar a função de orientação, sua razão de ser. Este problema também ocorre em OPTEMPOs mais baixos, mas a experiência da autora indica que tende a ser mais pronunciado em OPTEMPOs elevados.

Embora esta prática resulte em duplicação de tarefas e em uma avaliação de menor fidelidade junto à JTF, é mais fácil de corrigir do que os problemas de compilação de dados. Afinal, a orientação acontece no componente, e o produto resultante está disponível à JTF se estiver disposta a aceitá-lo. Para resolver esta falta de conexão, o principal é formar ótimas relações entre os grupos de avaliação da JTF e do componente, antes que comece o tiroteio. As organizações chegarão a entender e a respeitar os processos mútuos, com a edificação desta base. A coordenação e o fluxo de dados irão melhorar, os ciclos OODA entrarão em coordenação e os processos de avaliação para ambas as fases serão aperfeiçoados.

Como estes exemplos demonstram, o uso do ciclo OODA como conceito proporciona a perspectiva de certas questões mais complexas que circundam a avaliação em combate rápido. Pode ser usada para investigar e avaliar as conexões entre os processos de avaliação em diferentes organizações ou fases, quando usada por todas as forças e em todos os níveis de guerra. Em geral, abre a porta ao desenvolvimento de processos de avaliação para manipular praticamente qualquer situação em que o comandante deva tomar uma decisão, buscando avaliações para orientar-se.

Conclusões

A avaliação coloca em contexto e sintetiza rapidamente grande volume de dados para que o JFACC possa tomar as decisões. Para desincumbir bem esta tarefa, o OAT deve compreender o plano e estar atualizado com o processo para implementar as mudanças sugeridas. Quanto mais rápido o andamento das operações, mais veloz deve ser a tomada de decisões pelo JFACC e mais valiosas as avaliações.

Nesses OPTEMPOs elevados, o OAT deve operar dentro do ciclo de 72 horas de tarefas aéreas. Este artigo apresentou uma estrutura de procedimentos para servir de ponto de partida para o desenvolvimento de processos disciplinados de fluxo de informações de e para o OAT, em ambiente de elevado OPTEMPO. A metodologia aqui delineada permite que a análise da avaliação circule aos grupos adequados de maneira rápida e eficiente, e mantenha a conexão com a Divisão de Estratégia – elo essencial para preservar um sistema que transita da estratégia à tarefa.

Além da estrutura de procedimentos descrita na primeira parte do artigo, o sistema do ciclo OODA serve de estrutura de conceito para a avaliação. A estrutura do ciclo permite o exame das conexões entre organizações que operam em diferentes níveis de guerra, fornece um conceito para capacitar a compreensão de certas ideias complexas e relacionamentos envolvidos na avaliação e, finalmente, esclarece certos obstáculos para uma avaliação eficaz. Esperamos que certas perspectivas aqui apresentadas, aproximem a avaliação a sua verdadeira meta: tornar possível a tomada de decisões eficazes em todos os níveis.  

Notas:

1. Air Force Doctrine Document (AFDD) 2, Operations and Organization, 3 abril 2007, 105. Disponível em: https://www.doctrine.af.mil/afdcprivateweb/AFDD_Page_HTML/Doctrine_Docs/AFDD2.pdf.

2. AFDD 2-1, Air Warfare, 22 janeiro 2000, 50. Disponível em: https://www.doctrine.af.mil/afdcprivateweb/AFDD_Page_HTML/Doctrine_ Docs/afdd2-1.pdf.

3. AFDD 2-1.9, Targeting, 8 June 2006, 41. Disponível em: https://www.doctrine.af.mil/afdcprivateweb/AFDD_Page_HTML/Doctrine_Docs/afdd2-1-%209.pdf.

4. Experiência pessoal da autora durante o exercício Talisman Sabre, maio de 2007.

5. Franklin C. Spinney, “Genghis John”, US Naval Institute Proceedings 123, no. 7 (julho 1997): 47.

6. John R. Boyd, “Organic Design for Command and Control” (slides), maio 1987, slide 26. Disponível em: http://www.dni.net/boyd/pdf/c&c.pdf (accessed 30 June 2007).

7. Experiência pessoal da autora durante o exercício Talisman Sabre, maio de 2007.


Colaborador

Tenente-Coronel Kirsten R. Messer, USAF


As opiniões expressas ou insinuadas nesta revista pertencem aos seus respectivos autores e não representam, necessariamente, as do Departamento de Defesa, da Força Aérea, da Universidade da Força Aérea ou de quaisquer outros órgãos ou departamentos do governo norte-americano.


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