Documento criado em 26 Julho 04
ASPJ  Em Português 3° Trimestre 2004

 Liderar = Exercer Influência: 
uma equação singela 

A Influência como Essência da Liderança

Tenente-Coronel Russell C. Barnes, USAF*

*Quando redigiu o presente artigo, em maio de 2003, o Cel Barnes era aluno da Air War College, Base Aérea Maxwell, Alabama.

Numerosos são os livros e cursos a respeito de liderança que tratam de quem deve exercer a liderança e como, quando e onde deve exercê-la. Todavia, todos eles parecem lutar com dificuldades quando se trata de descrever “o quê” é a liderança. Alguns autores recorrem a dizer o que a liderança não é, e outros tentam comparar e contrastar liderança com gerenciamento e comando. Alguns desenvolvem fórmulas e equações complexas que se destinam a captar os componentes da liderança. Ao final, o simples reunir das teorias e perspectivas consegue pouco mais que gerar confusão.1 Meu objetivo é vivificar o conceito sugerindo que a essência e fundamento da liderança seja a equação simples: “Liderar = Exercer Influência”.

A liderança pode ser considerada de modo simples ou em toda sua complexidade. A equação de Thomas Sergiovanni é um exemplo que representa o extremo de complexidade do espectro.2 Ele descreve a liderança de qualidade (QL) como a relação entre os efeitos da liderança e a habilidade para liderar (LS), em composição. A habilidade para liderar interage com os antecedentes de liderança (LA), que consistem em perspectivas, princípios, plataforma e política; com os significados da liderança (LM), compostos de propor, planejar, persistir e povoar; e com a liderança como expressão cultural (LCE), que fala ao patriotismo. Sua equação QL = LS (LA+ LM = LCE) não tem utilidade prática. É difícil imaginar como essa equação poderia ser útil para identificar líderes ou avaliá-los. Joseph C. Latona apresenta uma perspectiva mais simples. Ele mostra que Desempenho (P), como função do Comportamento Individual (I) e de Grupo (GB), é representado pela equação (P = f (I e GB)) e que Comportamento Individual e de Grupo, como função do Estilo de Liderança, caracteriza-se pela equação (I e GB = f (LS)).3 Portanto, por associação, o desempenho é função do estilo de liderança. Entre essas duas equações, o exemplo de complexidade de Sergiovanni parece deixar de parte mais do que inclui, a despeito do número de variáveis. A forma mais simples de Latona é mais fácil de ser entendida e aplicada. Se for verdade que quanto mais simples a equação mais útil na hora de se aplicar, uma equação ainda mais simples como Liderar = Exercer Influência deve revelar-se extraordinariamente útil.

Este artigo apresentará a definição aplicável do termo “influência” e, em seguida, o contexto em que ele é usado nessa proposição. Explicará por que influenciar é equivalente a liderar e concluirá por mostrar como essa equação tão simples pode ser usada para identificar, treinar e avaliar oficiais da Força Aérea para futuras responsabilidades de liderança. Embora a ênfase deste artigo seja no nível de oficial, para discutir questões específicas de relatórios e treinamento, as conclusões podem ser universalmente aplicadas ao restante da Força Aérea.

Definição de influência

Conforme o dicionário Webster, “influência” é o poder de dirigir ou afetar, baseado no prestígio, riqueza, capacidade ou status.4 Obrigar, compelir, persuadir e conduzir por meio da bajulação são instrumentos usados para influenciar. Entre os sinônimos de influenciar estão encomendar ou ordenar, estimular, impelir, incitar, induzir, instigar, conduzir, moldar, levar a, tornar propenso a, inspirar, controlar e insistir em. Insistir em e impelir significam produzir uma forte motivação no sentido da prática de algum ato, enquanto levar a e compelir implicam influência irresistível na consecução de um objetivo. Pode-se ser levado a algo ou pelas próprias paixões ou por uma força externa que insiste em que façamos isto. Só se é compelido por um poder exterior. No contexto deste artigo, o termo influir é apresentado como um verbo de ação orientado para os resultados. Precisa ser dita uma palavra de cautela: é necessário entender que não há “bondade” intrínseca no uso da influência. As técnicas para influenciar incluem manipulação, assédio e, até, enganar as pessoas para conseguir que elas façam algo.5 Obviamente, há percalços no uso dessas formas de influência, mas não podemos simplesmente ignorar o fato de que há um lado obscuro no conduzir e influenciar.

A conexão entre conduzir e influenciar não é nova. Segundo o Air Force Pamphlet (AFP) 35-49, Air Force Leadership, a liderança é a arte de influenciar e dirigir pessoas (seguidores) para realizar a missão”.6 A introdução do AU-24 Concepts for Air Force Leaderships diz: “a quarta edição fundamenta-se no princípio de que liderança é a arte de influenciar e dirigir pessoas para cumprirem a missão de maneira bem-sucedida”.7 No “The Leadership Integrity Link”, o Gen Fogleman cita Bill Cohen: “A liderança é a arte de influenciar outros para deles obter máximo desempenho na realização de qualquer tarefa, objetivo ou projeto”.8 O Ten Gen Walter F. Ulmer define liderança como: “essencialmente um processo de influência pelo qual se obtém a confiança e o respeito de subordinados e se os conduz a metas . . .”9

No processo de educar líderes de modo que compreendam que liderar = exercer influência, as teorias e instrumentos da liderança, como motivação e gerenciamento, podem ser colocados na perspectiva adequada. Segundo John Kotter, “os melhores realizadores tendem a mobilizar mais pessoas para conseguir que mais coisas sejam feitas, e o fazem usando um espectro mais amplo de táticas de influência”10. Se nos prendermos a este exemplo, a influência não é constituída de motivar e gerenciar, embora motivação e gerenciamento sejam partes integrantes da capacidade de influenciar. A motivação é importante, mas as pessoas não farão necessariamente um trabalho porque estão motivadas. Gerenciar inclui construir estruturas organizacionais, mas as pessoas não farão, necessariamente, um trabalho porque estão organizadas. O líder usará a motivação e a organização para fazer com que o trabalho seja feito. Em seu livro

The Seven Habits of Highly Effective People, Steven Covey afirma que “identifiquei pessoalmente mais de trinta métodos distintos de influência humana . . . [e] a maior parte das pessoas só tem, em seu repertório, três ou quatro desses métodos, começando com o raciocínio e, se não funcionar, partindo para o combate ou a fuga”11. Uma vez que os líderes compreendam a relação liderar = exercer influência, poderão aprender a usar modelos, estilos e técnicas de maneira criativa, dentro das situações e circunstâncias que possam encontrar. 

Entender a relação entre liderar e exercer influência também pode fazer um certo número de outras coisas. Em primeiro lugar, pode concentrar o líder na essência de sua responsabilidade. Há uma linha direta entre o líder e a realização da missão; essa linha é a influência. Uma vez que o líder percebe que um trabalho não está sendo feito, a primeira coisa que ele ou ela deve verificar é quem está influenciando a organização e para que objetivo. Em segundo lugar, isto pode obrigar o líder a sair e cuidar das coisas. É difícil exercer influência à distância e sem compreensão adequada do que esteja verdadeiramente acontecendo no campo. Se o líder relutar em deixar o santuário do escritório, alguém no campo se encarregará de preencher o vácuo. Finalmente, isto pode ajudar os superiores a selecionar e avaliar líderes subordinados. O Gen William Creech disse ao Gen John Piotrowsky: “Gaste pelo menos 90% de seu tempo escolhendo seus comandantes subordinados; os 8 ou 9% remanescentes serão suficientes para lidar com todo o resto de seu trabalho, porque você não terá muitos problemas”.12 O Gen Creech não manifestou opinião a respeito de como escolher comandantes subordinados, mas no alto da relação de critérios úteis deveria estar “capacidade de exercer influência” como medida da eficácia da liderança. 

Exercer influência como medida
da eficácia da liderança

Existem pelo menos duas razões para usar o exercício da influência como parte do padrão de medida da eficácia da liderança. Primeira, não existe um critério para a identificação de líderes futuros. As posições de liderança são preenchidas com base em recomendações verbais, em quem necessita da função porque é o próximo na fila das promoções e em fichas de desempenho que não foram planejadas para transmitir a capacidade de exercer influência que tem um oficial.13

Este método aleatório faz com que se fique pensando se esse processo de seleção tem lógica. Segunda, o padrão de avaliação da Força Aérea não é uma verdadeira medida do potencial de liderança. Desde agosto de 1988, as fichas de desempenho do oficial (OPR) têm exigido que se documentem “realizações” e “impacto” que não transmitem, necessariamente, a capacidade de um oficial de exercer influência.14 Esta ênfase torna difícil avaliar com exatidão os atributos de liderança. O problema com documentar o impacto na realização da missão é que um oficial pode ter tido significativo impacto na realização da missão sem conduzir uma única pessoa. Além disso, a seção de habilidades de liderança da OPR exige uma avaliação de se o oficial pode estabelecer e impor padrões, trabalhar com os outros, estimular o trabalho de equipe, exibir iniciativa e mostrar autoconfiança. É bastante estranho que esta importante avaliação seja do tipo consegue/não consegue e seja rotineiramente marcada como “dentro do padrão”. Todavia, mesmo que neste bloco fossem pedidas muitas palavras, essas categorias dificilmente representariam um brilhante testemunho de uma capacidade dinâmica de exercer influência. 

Aperfeiçoar um processo pelo uso do exercício da influência como medida da eficácia da liderança envolve observar como o líder consegue resultados. O líder eficaz identifica o objetivo com exatidão, capta a situação no contexto e empreende ação. Nesse ponto, o líder tem certo número de opções. Se o líder faz a tarefa, mas não influencia alguém para agir, isto não é liderar pelo exemplo ou de qualquer outra forma. Se o líder reúne as pessoas designadas para sua unidade e fornece orientação, ele ou ela está influenciando com base na patente ou no cargo. Se o líder inspira seu chefe a empreender ação com base na magnitude da situação, isto é exercer influência por meio da persuasão. Se o líder toma iniciativa expedindo ordens, exigindo ação e ameaçando com conseqüências desagradáveis, isto é influenciar por meio do medo e do terror.15 É claro que este tipo de comportamento não é o preferido pela maior parte dos seguidores, mas é um método que tem sido usado com eficácia por líderes bem-sucedidos ao longo dos tempos. Uma alternativa é que o líder reunisse o mesmo grupo e prometesse grandes recompensas pela realização da tarefa, caso em que o mecanismo de exercer influência é a compra ou coerção. Outra opção do líder é construir uma equipe e exercer influência sobre o grupo para que colabore. Os numerosos tratamentos da liderança relacionados aqui resultam, em última análise, em exercer influência sobre alguém para que faça alguma coisa e é por isso que nosso modelo de medida deve concentrar-se nos resultados.

Líderes eficazes compreendem que não existem um comportamento, instrumento, ou técnica que, de maneira singular, funcione em todas as circunstâncias.16 Algumas pessoas são eficazes em liderar no combate e outras são eficazes em tempo de paz. Outros líderes são bons em nível intermediário de comando e fracassam miseravelmente quando se lhes dá uma grande organização. Alguns oficiais são operacionalmente muito bons, mas dão-se mal nas funções de estado-maior. Por quê? Possivelmente, porque um grande número imagina que repetir exatamente o que funcionou em seu último comando vai funcionar de novo, sem considerar o tamanho ou o escopo da nova organização. Se, contudo, o líder compreender a conexão entre liderar e exercer influência, o tamanho e o escopo da organização são irrelevantes, porque o líder se vai empenhar em estabelecer uma visão adequada à unidade e exercer influência sobre as pessoas para realizar essa visão.17

Outra palavra de cautela: a eficácia da liderança não é determinada pela virtude ou moralidade das metas. As pessoas tentarão classificar os líderes como “bons” ou “maus” com base em se eles buscaram metas corretas ou incorretas.18 Não há base para essa avaliação. Líderes são líderes; todavia, alguns líderes usam sua influência para levarem as pessoas a fazer coisas más. Isto levanta uma importante discussão acerca da moralidade, mas não minimiza a essência da liderança. Se o líder for estimado ou odiado, desprezado ou querido, isto não tem qualquer conseqüência se ele ou ela faz com que o trabalho seja feito. O fato de que técnicas opressivas de exercer influência talvez não sejam eficazes por longo tempo é irrelevante. No combate, por exemplo, uma liderança áspera pode ser necessária, porque a segurança nacional, para não mencionar a vida e a integridade, está em questão.19 Um líder eficaz não se constrange pela necessidade de ser impositivo quando a situação exige esse tipo de liderança, mas um líder com elevados valores morais evitará o uso de formas destrutivas de exercer influência. 

Conservar pessoas que foram líderes admiráveis em combate é um desafio singular para as Forças Armadas. Líderes bem-sucedidos em combate fracassarão em tempo de paz na tentativa de aplicarem técnicas de liderança em combate a situações que não são de combate. Se os líderes forem treinados para usar uma variedade de estilos de liderança, poderão aplicar modos de exercer influência adequados à situação e, talvez, exercer suas funções tão bem em tempo de paz quanto na guerra. 

Exercício da influência como base
do desenvolvimento de líderes

Aceitar a premissa de que liderar = exercer influência significa assumir a responsabilidade de treinar, identificar e avaliar líderes com base em sua capacidade de influenciar. Para aumentar o potencial de êxito, um programa de treinamento que alimenta a capacidade de exercer influência deve ser implementado antes que se tente identificar e avaliar líderes com base nesse critério. 

Treinar

Qualquer programa de treinamento planejado para ensinar a exercer influência ficará limitado à instrução acadêmica. O desenvolvimento de um exercício prático que meça consistentemente a capacidade de exercer influência seria quase impossível, já que a capacidade de exercer influência apóia-se em variáveis tão nebulosas quanto o modo por que uma pessoa se sente num dia específico. Uma pessoa pode ser bem-sucedida em liderar um grupo um dia e fracassar lamentavelmente em um dia diferente em circunstâncias aparentemente idênticas.20 Na realidade, as circunstâncias nunca são idênticas, razão pela qual a liderança é uma idéia tão difícil de se entender e ensinar.

O que é possível é ensinar a idéia de que liderar = exercer influência em todos os níveis do ensino de pós-formação, desde os cursos de formação até as escolas superiores da Força. A instrução acadêmica deve enfatizar o exercício da influência como essência da liderança e, em seguida, apresentar a teoria e os modelos de liderança como instrumentos para serem usados no processo de exercer influência. A instrução acadêmica poderia incluir discussões em seminário, representação de papéis e estudos de caso. A literatura disponível contém milhares de técnicas de exercício de influência que podem ser usadas para configurar um estilo de liderança. Essas técnicas incluem os estilos autocrático, burocrático, diplomático, participativo, consulente e de rédea solta (apêndice A); estratégias, formas e métodos de exercer influência (apêndices B-D) e teorias da liderança (apêndice E); todos eles podendo ser úteis para ajudar as pessoas a desenvolverem sua “personalidade” de liderança. À medida que os líderes crescem, continuarão a aumentar sua habilidade de liderança e, finalmente, terão ao seu dispor certo número de instrumentos a que podem recorrer para exercitar a influência adequada sobre as pessoas de sua organização.

O treinamento deve ser “adequado à idade”, de modo que os cadetes de um programa de formação estudarão instrumentos que lhes serão úteis como tenentes e capitães modernos. A Squadron Officer School deve fornecer o conhecimento necessário para liderar eficazmente no nível de capitão antigo e major. Na Air Command and Staff College o ensino deve concentrar-se nas teorias que servirão ao nível de tenente-coronel e comandante de esquadrão, e a Air War College deve preparar a pessoa a assumir a liderança de grandes organizações, acima do escalão ala. 

O programa de treinamento deve dar aos líderes, desde o começo da carreira, capacidade de auto-avaliação para dar-lhes o máximo de tempo para desenvolver, praticar e refinar sua “personalidade de liderança”. Atualmente, a maior parte deste trabalho é deixada à própria pessoa. Os que executam essas auto-avaliações e desenvolvem um estilo versátil de liderança têm êxito; os que não o fazem, fracassam. Alguns de nossos maiores líderes tomaram a iniciativa de desenvolver suas habilidades de liderança, mas quantos líderes passaram despercebidos porque “não sabiam o que não sabiam”? Talvez haja mérito neste sistema, mas pode ser que a Força Aérea esteja perdendo uma grande quantidade de capital de liderança por não enfatizar a conexão liderar = exercer influência como parte de um programa formal para alimentar líderes potenciais.

Finalmente, o treinamento deve incluir um estudo minucioso dos líderes que configuraram a Força Aérea. Estudar as carreiras dos “grandes capitães” é um modo excelente de se obter descortino e perspectiva quanto à capacidade de “exercer influência”.21 Como parte deste minucioso programa de estudos, os líderes da Força Aérea em atividade também devem ser chamados a fornecer uma perspectiva moderna do desenvolvimento da capacidade de influenciar. Alguns deles talvez não tenham dado à “capacidade de influenciar” sequer um minuto de reflexão, enquanto outros talvez tenham trabalhado duramente para aperfeiçoar sua capacidade de influenciar pessoas. Todas as perspectivas são válidas e úteis ao processo de treinamento. 

Identificar

Os líderes de elevada hierarquia têm a responsabilidade de identificar líderes futuros suficientemente cedo em suas carreiras, para facilitar o processo de desenvolvimento deles. Isto é difícil, quando os novos líderes caracteristicamente “lideram pelo exemplo”. Os comandantes precisam projetar se, em um período de aproximadamente vinte anos, os oficiais selecionados aprenderão a influenciar pessoas em organizações grandes. Liderar pelo exemplo talvez não seja uma opção viável nos escalões superiores do comando, especialmente se o líder não tiver a capacitação técnica para ganhar credibilidade. Portanto, para dar aos supervisores e comandantes uma oportunidade de observarem a capacidade de exercer influência, as pessoas precisam apresentar-se voluntariamente a oportunidades de liderar no começo de suas carreiras. 

Educar líderes futuros no entendimento de que liderar = exercer influência e aconselhá-los a prepararem-se apresentando-se voluntariamente a oportunidades de liderança que englobem uma pluralidade de condições e situações vai orientá-los no desenvolvimento das habilidades necessárias para influenciar pessoas e os ajudará a superarem expectativas quando colocados em posições de liderança formal. De maneira alternativa, poderiam reconhecer preferências pessoais que indicam falta de ambição de liderança e levam à preferência de uma ocupação menos orientada para pessoas.

Avaliar

Avaliar a capacidade de exercer influência não é uma idéia radicalmente nova. O Exército avalia seus oficiais, em parte, com base na capacidade deles de exercerem influência—e isto tem sido feito desde 1997.22 Field Manual (FM) 22-100, 10.0pt;font-family: "I New Baskerville Italic"; Army Leadership descreve a razão de ser e os critérios para avaliação da capacidade de exercer influência. A norma relaciona as sub-categorias de comunicação, tomada de decisão e motivação como básicas para capacidade de exercer influência de maneira eficaz.23 O Exército também confere responsabilidade aos supervisores e comandantes no sentido de serem mentores de oficiais subalternos na arte de exercer influência. Os formulários DA 67-9 Officer Evaluation Report [Ficha de Avaliação de Oficial] e 67-9-1A “Junior Officer Development Support Form [Formulário de Apoio ao Desenvolvimento de Oficial Subalterno]” são usados para documentar avaliação e treinamento. Esses formulários descrevem o exercício de influência como “métodos de alcançar metas enquanto em operações/aperfeiçoamento”. (apêndice F)

Conclusão

A liderança ainda é uma arte, a despeito dos esforços dos pesquisadores de torná-la uma ciência. Não há um modo único de liderar as pessoas. Não há uma melhor maneira de liderar as pessoas. Os líderes potenciais precisam desenvolver habilidades e obter experiência útil com diversos métodos de exercer influência buscando ativamente oportunidades de praticar o que aprenderam na escola. 

Este artigo propôs-se mostrar que se um oficial aceita a idéia de que liderar = exercer influência, então, como líder, aprenderá, praticará e, afinal, selecionará, dentro de uma grande coleção, instrumentos adequados de “exercer influência” como meios para obter um fim. O líder perceberá que colocar adequada ênfase em exercer influência pode resultar na capacidade de melhor avaliar o caráter crítico de uma tarefa, a urgência dessa tarefa e o significado dela para o objetivo global da missão. Com essa informação, o líder pode escolher um estilo adequado de liderança ou instrumento de exercício de influência e, todavia, manter a flexibilidade para adaptar-se, se a escolha original tiver sido equivocada.

Se você não estiver exercendo influência, não estará liderando.24 Influenciar é um verbo ativo que implica levar uma pessoa ou um grupo de pessoas a alcançar uma meta. É a essência da liderança. Os teóricos já propuseram teorias cósmicas e fórmulas complexas, mas, se apenas conservarmos a simplicidade do assunto, podemos cultivar uma safra maior de líderes amplamente capazes de adaptarem técnicas de exercício de influência a tarefas designadas e fazer com que o trabalho seja feito.

Notas

1. Robert L. Taylor e William E. Rosenbach, Military Leadership: In Pursuit of Excellence. (Boulder, CO.: Westview Press, 1996), 5.

2. Gordon L. Lippitt, “Leadership: A Performing Art in a Complex Society,” in Air University (AU)-24, Concepts for Air Force Leadership, ed. Dr Richard Lester, et al. (Maxwell AFB, Ala.: Air University Press, September 2001), 178. Excertos do artigo de T.J. Sergiovanni, “Ten Principles of Quality Leadership” Educational Leadership, fevereiro de 1982. 

3. Joseph C. Latona, “Leadership Style and Managerial Effectiveness: An Exercise in Self-Analysis,” in AU-24, Concepts for Air Force Leadership, ed. Dr Richard Lester et al. (Maxwell AFB, Ala.:Air University Press, September 2001), 271 

4. Webster’s II, New Riverside University Dictionary, 1994 ed., The Riverside Publishing Company, 627.

5. Ibid., 116. 

6. Air Force Pamphlet (AFP) 35-49, Air Force Leadership, 1985, 2.

7. AU-24, Concepts for Air Force Leadership, “Introduction to the Fourth Edition”, xv. 

8. Gen Ronald R. Fogleman, “The Leadership-Integrity Link,” in AU-24, Concepts for Air Force Leadership, ed. Dr Richard Lester et al. (Maxwell AFB, Ala.: Air University Press, September 2001), 39. 

9. Taylor e Rosenbach, Military Leadership: In Pursuit of Excellence, 199. 

10. John P. Kotter, What Leaders Really Do, (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1999), 160.

11. Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People, (New York: Fireside, 1990), 86. 

12. Gen John L.Piotrowski, “A Perspective on Effective Leadership”, in AU-24, Concepts for Air Force Leadership, ed. Dr. Richard Lester et al. (Maxwell AFB, Ala.: Air University Press, September 2001), 521. 

13. Levantamento informal, Seminário 13 da AWC. 

14. AF Form 707A e B.

15. Noel M. Tichy, The Leadership Engine, (New York: HarperCollins Publishers, Inc., 1997), 36. 

16. Taylor e Rosenbach, Military Leadership: In Pursuit of Excellence, 20. 

17. John C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership (Nashville, Tenn.: Thomas Nelson Press, 1998), 36. 

18. Taylor e Rosenbach, Military Leadership: In Pursuit of Excellence, 5. 

19. Ibid., 207. 

20. Ibid., 45.

21. Perry M. Smith, Rules and Tools For Leaders, (New York: Avery, 1998), 91. 

22. DA Form 67-9, Oct 97, substituiu a DA Form 67-8, 1 Sep 79, revogada em 1 de outubro de 1997. 

23. Field Manual 22-100, Army Leadership: Be, Know, Do, August 1999, 6-12. 

24. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, 20. 

Apêndice A

O líder autocrático tem autoridade oriunda de uma fonte como função, conhecimento, força ou poder de recompensar ou punir, e usa essa autoridade como princípio ou, apenas, método de conseguir que as coisas sejam feitas. O autocrata “diz” às pessoas quais são suas designações em termos de trabalho e exige obediência inquestionável. O autocrata não dá liberdade às pessoas ou dá muito pouca.

O líder burocrático também “diz” às pessoas o que fazerem, mas retira sua influência das políticas, procedimentos e normas da organização. Para o burocrata, essas normas são absolutas e não se permitem exceções. O burocrata não dá liberdade às pessoas ou dá pouca.

O líder diplomático vive da arte de persuasão pessoal. O diplomata relaciona as metas da organização com as necessidades e aspirações individuais das pessoas e mantém autoridade por conhecer e perseverar uma linha de ação específica. O diplomata permite uma liberdade limitada, deixando que as pessoas reajam, questionem, levantem objeções, discutam e, até, defendam seu próprio lado na questão.

O líder participativo estimula abertamente as pessoas a participarem e compartilharem a tomada de decisões, o estabelecimento das políticas e os métodos de operação. O líder participativo ou é democrático ou consulente. O líder democrático incorpora o seu grupo e comporta-se conforme a decisão do grupo. O líder consulente estimula a participação e a discussão franca, argumentação a favor e contra e recomendações, mas deixa claro que apenas ele é responsável e imputável pela decisão final.

O líder que deixa a rédea solta determina um objetivo, estabelece parâmetros claros como políticas, prazos e orçamentos, e deixa livres os subordinados para operarem sem novos comandos ou controles, a menos que eles peçam.

Fonte: AU-24, pg 266-267, James Owens, Michigan Business Review, January 1973.

Apêndice B

Tabela 1. Estratégias para exercer influência

Categoria

Tratamento indireto

Tratamento direto

Confia no medo da represália

Envolve normas de reciprocidade

Usa argumentos persuasivos baseados na razão

Intimidação (exigência)

Conquista de favorecimento (dívida de gratidão)

Apelo a valores pessoais (aplicação de princípios gerais)

Coerção (ameaça)

Barganha (troca)

Fatos atuais (sublinha a necessidade imediata)

Fonte: David A. Whetten e Kim S. Cameron, Developing Managerial Skills (Glenview, Ill. Scott Foresman, 1984), 267

Tabela 2. Estratégias usadas em todos os países,das mais às menos populares

 

Quando gerentes
influenciaram superiores

Quando gerentes
influenciaram subordinados

Das mais populares às menos populares Razão
Aliança
Amabilidade
Barganha
Atitude impositiva
Autoridade superior
Razão
Atitude impositiva
Amabilidade
Avaliação
Barganha
Autoridade superior
Sanção

Fonte: David Kipnis, et al., “Patterns of Managerial Influence: Shotgun Managers, Tacticians, and Bystanders”, Organizational Dynamics 12, no.3 (New York: American Management Association, 1984), 62.

Apêndice C

Tabela 3. Diferentes formas de se exercer influência

Forma de influenciar

Necessidade dos agentes

Necessidade dos pacientes

1. Solicitação legítima Justificação legítima Valores relevantes
2. Concordância instrumental Controle de recompensas; credibilidade da promessa Necessidades relevantes; abertura à manipulação
3. Coerção Controle de punições; credibilidade da ameaça Medo, abertura à intimidação
4. Persuasão racional Descortino; especialização técnica; credibilidade Valores e necessidades relevantes
5. Fé racional Especialidade técnica; credibilidade Especialização insatisfatória, necessidade relevante; confiança do agente
6. Apelo inspirativo  Descortino de valores e crenças; capacidade de persuadir Valores e crenças relevantes
7. Doutrinação Controle da situação social; habilidades relevantes Alienação, necessidades relevantes
8. Distorção da informação Credibilidade como fonte de informação Uso da informação para formação de impressões e tomada de decisão
9. Engenharia situacional Controle dos aspectos relevantes da situação Disposição de aceitar a situação
10. Identificação pessoal Atratividade, carisma Admiração do agente
11. Identificação com a decisão Disposição de permitir a participação; habilidades relevantes Desejo de participar; metas consistentes com as metas do agente

Fonte: Gary A. Yuki, Leadership in Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1981), 11

 

Apêndice D

Tabela 4. Métodos de se exercer influência

Métodos face-à-face O que podem 
influenciar
Vantagens Desvantagens
Exercício do poder baseado na dívida de gratidão Comportamento dentro da zona que o outro percebe como legítima à luz da dívida de gratidão É rápido. Não exige dispêndio de recursos tangíveis Se a solicitação ultrapassar a zona aceitável, fracassará; se for longe demais, os outros talvez a vejam como ilegítima
Exercício do poder baseado na especialização aparente Atitudes e comportamento dentro da zona de especialização aparente É rápido. Não exige dispêndio de recursos tangíveis Se a solicitação ultrapassar a zona aceitável, fracassará; se for longe demais, os outros talvez a vejam como ilegítima
Exercício do poder baseado na identificação com o gerente Atitudes e comportamento que não conflitem com os ideais subjacentes à identificação É rápido. Não exige dispêndio de recursos limitados Restringe-se a tentativas de influenciar que não conflitem com os ideais subjacentes à identificação
Exercício do poder baseado na dependência aparente Amplo espectro de comportamento que possa ser monitorado É rápido. Pode ter êxito quando outros métodos falham Repetidas tentativas de influenciar estimulam os outros a adquirir po-der sobre o influenciador
Exercício coercitivo do poder baseado na dependência aparente Amplo espectro de comportamento que possa ser facilmente monitorado É rápido. Pode ter êxito quando outros métodos falham Pode produzir retaliação. Muito arriscado.
Uso da persuasão Espectro muito amplo de atitudes e comportamento Pode produzir motivação introjetada que não exige monitoramento. Não exige poder ou dispêndio de recursos materiais escassos Pode tomar muito tempo. Exige que a outra pessoa escute
Combinação desses métodos Depende da combinação exata Pode ser mais poderoso e menos arriscado que usar um único método Mais custoso que usar um único método

 

Métodos indiretos O que podem influenciar Vantagens Desvantagens
Manipular o ambiente dos outros usando qualquer dos métodos face-à-face Amplo espectro de comportamento e atitudes Pode ter êxito quando fracassam os métodos face-à-face Podem tomar tempo. É de implementação complexa. Muito arriscado, especialmente se usado freqüentemente
Mudança de forças que agem ininterruptamente sobre a pessoa: arranjos organizacionais formais

Arranjos sociais informais. Tecnologia. Recursos disponíveis. Explicitação das metas organizacionais

Amplo espectro de comportamento e atitudes de maneira ininterrupta Tem influência contínua, não apenas episódica. Pode ter impacto muito poderoso Freqüentemente exige grande dispêndio de poder para ser levada a efeito

Fonte: John P. Kotter, What Leaders Really Do, Harvard Business Review Book, pp 111-112.

Apêndice E

Liderança orientada para a consecução de resultados (teoria caminho-meta). Encorajar os empregados a terem o mais alto nível de desempenho fixando metas desafiadoras, enfatizando excelência e demonstrando confiança na capacidade dos empregados. 

Teoria de estilos comportamentais. Concentra-se no comportamento do líder. O comportamento do líder afeta diretamente a eficácia do grupo. Os pesquisadores identificaram esquemas de comportamento (chamados estilos de liderança) que capacitaram líderes a exercer eficazmente influência sobre outros. A ênfase no comportamento do líder contesta a teoria de que líderes nascem, não são feitos. Ohio State Studies, Michigan State Studies, Blake and Mouton’s Managerial/Leadership Grid.

Liderança carismática. Enfatiza o comportamento simbólico do líder, mensagens visionárias e inspiradoras, comunicação não-verbal, apelo a valores ideológicos, estímulo intelectual dos seguidores pelo líder, exibição de confiança em si próprio e nos seguidores e a expectativa do líder, quanto aos seguidores, de auto-sacrifício e desempenho que ultrapasse os limites do dever. 

Liderança impositiva (teoria caminho-meta). Fornecer orientação aos empregados a respeito do que deve ser feito e de como fazer, elaborando cronograma do trabalho e mantendo padrões de desempenho.

Modelo de contingência de Fiedler (teoria situacional). O desempenho do líder depende de dois fatores inter-relacionados: o grau de controle e influência que a situação permite ao líder e a motivação básica do líder (isto é, motivado pela tarefa ou motivado pela relação).

Teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard. O comportamento eficaz do líder depende do nível de prontidão dos seguidores. A prontidão se define como uma medida em que um seguidor tenha capacidade e a disposição de realizar uma tarefa. Há quatro categorias: capaz/disposto, capaz/não-disposto, incapaz/disposto, incapaz/não-disposto. O estilo de liderança deve ser selecionado com base na prontidão. Os quatro estilos são delegar, participar/ apoiar, persuadir/orientar e mandar ou dirigir. 

Modelo de liderança de substituição Karr e Jernier. O fundamental para aperfeiçoar a eficácia da liderança é identificar as características situacionais que podem neutralizar ou aperfeiçoar o impacto do comportamento do líder ou ser substituído por ele. 

Modelo de troca líder-membro. Baseado na suposição de que os líderes desenvolvem relações biunívocas singulares com cada pessoa que se relaciona com eles. Há dois tipos distintos de troca líder-membro. Uma é a troca dentro do grupo, em que líderes e seguidores desenvolvem uma parceria caracterizada pela influência recíproca, confiança mútua, respeito e estima e percepção do destino comum. O outro é a troca fora do grupo, em que os líderes se caracterizam como supervisores que não conseguem criar um sentido de confiança mútua, respeito ou destino comum.

Liderança participativa (teoria caminho-meta). Manter consultas com os empregados e considerar seriamente as idéias deles para tomar decisões.

Teoria caminho-meta (teoria situacional). Concentra-se em como os líderes influenciam as expectativas dos seguidores. O comportamento do líder é aceitável quando os empregados o vêem como fonte de satisfação, abrindo caminho a uma satisfação futura. Esta teoria inclui quatro estilos de liderança: liderança impositiva, liderança de apoio, liderança participativa e liderança orientada para a consecução de resultados. 

Líder-servidor. Concentra-se na crescente prestação de serviços aos outros em vez de a si próprio. Os grandes líderes agem como servidores, colocando os outros como primeira prioridade.

Teoria situacional. A eficácia de um específico estilo de comportamento de líder depende da situação. À medida que as situações mudam, tornam-se adequados estilos diferentes. Isto contesta diretamente a idéia de que existe um estilo melhor de liderança.

Liderança substituta. Os empregados são mais orientados por sua própria iniciativa do que por diretrizes gerenciais. 

Superliderança. Capacita os seguidores, agindo como instrutor e treinador em vez de como ditador e autocrata. Os seguidores são estimulados a empenhar-se em pensamento produtivo. 

Liderança de apoio (teoria caminho-meta). Mostrar preocupação com o bem-estar e as necessidades dos empregados, sendo amigável e acessível e tratando os trabalhadores sem discriminação de nível.

Teoria da característica. Os líderes nascem, não são feitos. A característica de líder é um traço físico ou de personalidade que pode ser usado para distinguir líderes de seguidores. Cinco características diferenciam líderes de seguidores: inteligência, dominância, autoconfiança, nível de energia e atividade e conhecimento relevante para a tarefa. (Estudos de Stogdill e Mann).

Transacional. Liderança que ajuda as organizações a alcançarem seus objetivos atuais de maneira mais eficiente, ligando o desempenho no trabalho a prêmios valorizados e garantindo que os empregados terão os recursos necessários a fazerem o trabalho.

Transformacional. Perspectiva de liderança que explica como os líderes mudam grupos ou organizações criando, transmitindo e modelando uma visão da organização ou unidade de trabalho e inspirando os empregados a empenharem-se nessa visão. 

Fonte: University of Phoenix Online (Ed. 1984). Organizational Leadership and Change Management. Phoenix.

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Colaborador

Tenente-Coronel Russell C. Barnes, USAF

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