Document created: 12 May 03
ASPJ - Em Português 2° Trimestre 2003

Inteligência
Emocional

Implicações para
todos os líderes da
Força Aérea dos
Estados Unidos

Tenente-Coronel Sharon M. Latour, USAF
Tenente-General RR Bradley C. Hosmer, USAF

Conhecer os outros e conhecer a si próprio, nenhum perigo em 100 batalhas. Não conhecer o outro e conhecer a si próprio, uma vitória para cada derrota. Não conhecer o outro e não conhecer a si próprio, derrota certa em todas as batalhas.

Sun Tzu, A Arte da Guerra

Este artigo analisa o campo emergente da inteligência emocional (EI). Discute o que ela é, por que é importante, em termos gerais, como as pessoas podem melhorar sua EI e que impacto tem na eficácia dos chefes da Força Aérea dos Estados Unidos. De maneira específica, EI é poderosa porque ultrapassa a lógica do cérebro devido ao modo pelo qual se dispõem as conexões internas das pessoas. Ao contrário da inteligência natural, geralmente chamada QI, EI pode ser desenvolvida. Há estudos que mostram que líderes de grupos altamente produtivos têm elevada EI. Esta é a razão pela qual os chefes da Força Aérea, em todos os níveis, devem conhecer este campo emergente. Como se mostrará, as observações concisas de Sun Tzu a respeito do conhecimento tanto de si próprio quanto dos outros anteciparam resultados que emergem dos estudos de EI no século XX. Ele afirmou que a pessoa com autoconhecimento, bem como com conhecimento do adversário, vencerá. Os estudos de EI apresentam um tratamento mais sofisticado e mais prático para o desenvolvimento deste conhecimento de si próprio e dos outros. De maneira mais específica, quase todos os líderes altamente eficazes têm EI: os líderes de menor eficácia não têm.

O que é inteligência emocional?

Os cientistas começaram a rastrear os elementos de EI nos anos 20. Em 1990, J. D. Mayer e P. Salovey identificaram cinco domínios de EI em duas áreas relacionais genéricas:

Interpessoal

• Empatia envolve o grau em que os indivíduos são sensíveis aos sentimentos e preocupações dos outros. Líderes empáticos são sensíveis às diferenças nos sentimentos das pessoas a respeito das coisas. Esses líderes são capazes de sair de si próprios para avaliarem situações na perspectiva de outros.

• Manejo das Relações descreve o quão eficazmente os líderes captam e administram o ambiente emocional da organização. Isto exige desenvolver uma competência de amplo espectro para sentir sutis variações na atmosfera social.

Intrapessoal

• Autoconhecimento envolve um monitoramento proposital das reações emocionais de si mesmo, para identificar os sentimentos à medida que eles emerjam.

• Gerenciamento de Emoções desenvolve-se a partir da compreensão das origens emocionais derivadas do autoconhecimento, para gerenciar sentimentos de maneira adequada, à medida que eles surjam.

• Motivar-se exige que as pessoas canalizem as emoções de maneira eficaz. Os exemplos podem incluir asfixiar impulsos e adiar gratificações.1

Quando EI é considerada à luz desses domínios, torna-se óbvio que o campo representa um conjunto de capacidades interpessoais abrangentes, em vez de habilidades congênitas devido às conexões neurais; deste modo, podem ser aprendidas. EI poderia bem ser chamada "eficácia aprendida". O domínio afetivo consiste na mente, na vontade e nas emoções ("o conhecimento do coração"); contrasta com as inteligências lingüística, lógica, matemática e espacial – o domínio cognitivo do conhecimento "da cabeça". Quando líderes militares que não conhecem EI ouvem, inicialmente, a respeito dela, geral-mente não são receptivos. Mas para avaliar este "livro" há mais coisas do que sua capa "delicada".

Atualmente, o Dr. Daniel Goleman é o principal pesquisador nos estudos de EI. Ele começa seu primeiro livro, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than I.Q., com uma discussão do trabalho de mapeamento do cérebro do neurocientista Joseph LeDoux, do Center for Neural Sciences da New York University:

Suas descobertas a respeito dos circuitos da parte emocional do cérebro derrubaram a noção que se havia mantido por muito tempo a respeito do sistema límbico, colocando a amígdala no centro das ações.... Os sinais sensórios oriundos dos olhos ou dos ouvidos passam primeiro pelo tálamo e, em seguida, por uma única sinapse, até a amígdala; um segundo sinal vindo do tálamo é dirigido para o neocórtex – o cérebro pensante. Esta ramificação permite que a amígdala comece a reagir antes que o neocórtex, o que faz com que a informação seja ruminada em diversos níveis de circuitos cerebrais antes que se torne plena-mente percebida e que se inicie finalmente a resposta estruturada com mais refinamento.... Este circuito é grande parte da explicação do poder que tem a emoção de sobrepor-se à racionalidade (grifado no original).2

A descoberta deste mapeamento traz consigo implicações poderosas. Segundo Goleman e outros, as reações humanas armazenadas na amígdala podem ser alteradas. Com a prática repetida, um indivíduo normalmente "de pavio curto" pode aprender a administrar e até a reaprender as reações iniciais à frustração ou ao desconforto. Mais importante que isto: ao longo do tempo, a informação armazenada para indivíduos que se empenharam em comportamento anti-social e autodestruidor pode ser alterada. Até agora, nossos viéses culturais exigiram que focalizássemos o treinamento e os esforços de medição apenas nas habilidades cognitivas, mas novos e interessantes dados demonstram que EI pode ser desenvolvida.

Implicações para o
desenvolvimento de líderes

Como os líderes percebem intuitivamente, quanto melhor conhecem/compreendem a si próprios e aos outros, mais probabilidade têm de conseguir os resultados que desejam. E este é o valor da EI para os líderes militares. Em uma entrevista concedida em 1996, o Dr. Howard Gardner mencionou a inteligência lingüística e pessoal como a condição sine qua non da liderança: "[N]ão significa que todos os líderes têm que começar por terem variantes bem desenvolvidas de ambas, mas se eles não forem um orador particularmente bom [sic] ou não tiverem uma compreensão especialmente boa das outras pessoas, isto se torna prioridade para eles".3

Um estudo de 1997, da American Management Association, descobriu um significativo descompasso entre as expectativas dos empregadores e as habilidades de profissionais recém-graduados, que não tinham capacidade de falar e relacionar-se com os outros eficazmente, e de trabalhar como membros de equipe. Além disso, a Business School da University of Virginia entrevistou os recrutadores de empresas, que disseram que as principais habilidades que buscavam eram interpessoais: a capacidade de adaptar-se aos sentimentos e preocupações dos outros, de motivar os outros e de tratar de maneira eficaz o conflito e a adversidade.4

Os dados reunidos pelo Dr. Goleman mostram que EI é um indicador confiável para prever a eficácia em uma divisão superior:

A inteligência emocional desempenhou um papel crescentemente importante nos níveis superiores da companhia, em que diferenças nas habilidades técnicas são de importância insignificante. Em outras palavras, quanto mais alta a posição hierárquica de uma pessoa considerada pelo potencial de desempenho extraordinário, mais as capacidades da inteli-gência emocional apareceram como razão da eficácia dessa pessoa. Quando eu comparei pessoas com desempenho extraordinário com outras de desempenho médio, em posições de liderança sênior, aproximadamente 90% da diferença em seus perfis poderia ser atribuída a fatores de inteligência emocional, em vez de a capacidades cognitivas. Outros pesquisadores confirmaram que a inteligência emocional não apenas distingue líderes extraordinários mas pode, também, estar conectada a um desempenho vigoroso.5

Pode-se argumentar que essas mesmas habilidades desejadas estão no coração tanto da liderança em geral quanto na liderança na Força Aérea em particular. Não se trata de habilidade de gerenciamento: é a capacidade fundamental de liderar homens do ar.

Para Goleman e seus colegas, a versatilidade é fundamental para a EI. À medida que as pessoas desenvolvem fortes competências de EI, conseguem espectros flexíveis de opções no estilo de liderança e, finalmente, de eficácia como líderes. O tratamento de Goleman é qualquer coisa menos um mar de rosas, porque EI envolve a solução de problemas e a administração do incerto. Ele se concentra na questão mais importante da liderança: resultados. O trabalho para a firma de consultoria Hay/McBer, que reuniu observações de uma amostra de 3.871 executivos, selecionados de um banco de dados de mais de 20.000 pessoas desse tipo, levou a algumas aplicações pioneiras de EI em liderança. Executivos que não tinham EI raramente eram classificados como excepcionais em suas revisões anuais de desempenho, e suas divisões tinham um desempenho inferior, em média, por quase 20 por cento.6 O Estudo de Goleman identificou 6 estilos distintos e eficazes de liderança, todos derivados de diferentes competências de EI. Como a colocação da bola de golfe no campo, a situação ou o ambiente em que estão os executivos parece ditar a mistura de competências de EI e, finalmente, o estilo de liderança adequado que um líder deve adotar:

Visionário: ocorre quando a transformação exige uma nova visão ou diretriz clara.

- Competências de EI: autoconfiança, empatia, catalisador para a mudança.

• -Técnico: ajuda os empregados a aperfeiçoarem o desempenho estabelecendo capacidades de longo prazo.

• - Competências de EI: desenvolvimento dos outros, empatia, autoconhecimento.

• Aglutinador: auxilia a superar as fraturas no grupo, motiva durante períodos de tensão.

• -Competências de EI: empatia, construção de relações, comunicação.

• Democrático: constrói consenso, solicita contribuições dos empregados.

• -Competências de EI: colaboração, liderança de equipe, comunicação.

• Determinador de ritmo: Extrai resultados de qualidade de um grupo motivado.

• -Competências de EI: consciência, consecução, iniciativa.

• Imperioso: fornece rápida reversão em crise, trata dos problemas dos empregados.

• -Competências de EI: consecução, iniciativa, autocontrole.7

Ao contrário do que ocorre com os tratamentos tradicionais de desenvolvimento de liderança, em que as pessoas estabelecem seu estilo baseadas em como percebem seus próprios pontos fortes e preferências, o tratamento de Goleman expande o horizonte:

Os líderes mais eficazes alternam de maneira flexível os estilos de liderança, conforme necessário. Embora isto possa soar assustador, fomos testemunhas disto mais freqüentemente do que imaginam, tanto em grandes empresas quanto em pequenos negócios, executado por veteranos tarimbados que podiam explicar exatamente como e por que eles lideravam e por empresários que afirmavam que seu estilo de liderança era exclusivamente a sentimento.... Tais líderes não ajustam mecanicamente o seu estilo para atender a uma relação de situações pré-estabelecidas: são muito mais fluidos. São maravilhosamente sensíveis ao impacto que causam nos outros e ajustam seu estilo, sem descontinuidade, para conseguirem os melhores resultados.8

Uma das maiores contribuições de Goleman aos estudos de liderança é a noção acima referida de conjuntos de competências agrupados em 6 estilos específicos. Ele indica a mistura de competências necessária em certas situações e chega a aventurar-se a dizer como a mistura de um particular estilo afeta a coesão do grupo. Ele não parte do estilo ou do aparecimento de tensão ou conflito na liderança, porque concentra-se na questão fundamental da liderança. Ao contrário, permanece agudamente consciente de que alguns tratamentos, embora necessários para os problemas que aparecem, terão conseqüências humanas (por exemplo, um retrocesso) e devem ser monitorados para detectar desafios de longo prazo. Usar a concentração de Goleman na questão fundamental pode levar a uma mistura comportamental de liderança adequada em EI, mas não oferece garantia de que todos os indivíduos na organização surgirão no cenário sentindo-se felizes ou satisfeitos. Se os líderes que incluem EI entre seus recursos de liderança desejam perceber o máximo de benefícios, precisam combinar a concentração de curto prazo exigida para completar a tarefa imediata com uma ênfase de longo prazo na saúde emocional da organização. Em outras palavras, comandantes e supervisores desenvolvem o conhecimento de EI maximizando suas capacidades intrínsecas e desenvolvendo a flexibilidade para negociar o estilo necessário em uma dada situação de liderança.

Esforços de desenvolvimento:
a inteligência emocional pode ser aprendida

Em seu artigo "What Makes a Leader?" o Dr. Goleman responde à questão "pode ser EI aprendida?" com um sonoro "sim" e se estende a respeito dos mecanismos básicos necessários para aperfeiçoar EI:

A inteligência emocional surge em grande medida dos neurotransmissores do sistema límbico do cérebro, que governam os sentimentos, impulsos e tendências. As pesquisas indicam que o sistema límbico aprende melhor por meio da motivação, da prática contínua e da retroalimentação.... O neocórtex [que governa a capacidade analítica e técnica] capta conceitos e lógica. É a parte do cérebro que descobre como usar um computador ou preparar anúncios de vendas lendo um livro. Não é de surpreender – embora seja equivocado – que também seja a parte do cérebro que é alvo da maior parte dos programas de treinamento que tentam aperfeiçoar a inteligência emocional. Quando, com efeito, tais programas adotam um tratamento neocortical ... podem chegar a ter um impacto negativo no desempenho das pessoas em suas tarefas. Para aperfeiçoar a inteligência emocional, as organizações precisam alterar o foco de treinamento para incluir o sistema límbico. Precisam ajudar as pessoas a romper com hábitos comportamentais antigos e estabelecer novos. Isto não apenas leva muito mais tempo do que os programas de treinamento convencionais, mas também exige um tratamento individualizado.9

Reconhecendo a ênfase de Goleman no tratamento individualizado para o desenvolvimento da liderança, muitos líderes de níveis mais altos nas companhias contratam especialistas para ajudá-los e à sua gente com questões de eficácia na liderança. Usando técnicos e mentores pessoais, procuram acelerar o processo natural de amadurecimento. Afinal, as instituições empresariais e militares complexas não se podem dar ao luxo de esperar 20 a 30 anos para que o seu pessoal desenvolva o conjunto completo de traços cognitivos e afetivos necessários para se tornarem líderes eficazes. A Air Force Instruction (AFI) 36-3401, Air Force Mentoring, incorpora princípios de EI, fornecendo orientação para o pleno espectro das habilidades de liderança da Força Aérea. Sublinha o papel fundamental do supervisor em desen-volver seus subordinados, tanto do ponto de vista técnico quanto do ponto de vista profissional/pessoal, deixando claro a necessidade de estabelecer relações pessoais com eles. A AFI insiste em que os líderes da Força Aérea usem a função de mentores como uma das ferramentas relacionais fundamentais para construir habilidades e consciência de EI tanto neles próprios quanto em seus funcionários.10

Os supervisores precisam orientar sua gente — especialmente subordinados que são supervisores — a respeito de suas habilidades humanas; precisam, também, persuadir seus próprios chefes a lhes darem orientação e retroalimentação. A orientação envolve uma relação mais longa e em geral mais abran-gente entre uma pessoa experiente e alguém que tem menos experiência. Esta relação continuada permite a espécie de "modificação monitorada de comportamento" que é necessária para aperfeiçoar EI, segundo a pesquisa de Goleman.11

A orientação técnica tende a ser um encontro periódico ou de prazo curto entre dois profissionais, referente a sintomas específicos. Na Força Aérea, parece apropriado esperar que o supervisor imediato comece a orientação por meio de uma orientação técnica a equipes organizadas de maneira funcional. À medida que as relações com os membros das equipes evoluem, os líderes podem incorporar uma assistência externa adicional, conforme considerem adequado para o desejado crescimento. Finalmente, os líderes cultivam relações pessoais à medida que progridem da orientação técnica para os verdadeiros papéis de orientação. Para suplementar os aspectos menos formais das relações de orientação, os líderes podem usar sessões formais de retroalimentação e avaliação, para desenvolverem suas relações com os subordinados. Estas atividades talvez se revelem especialmente úteis para os líderes que têm a seu cargo supervisionarem grandes organizações.12

Goleman também indica que o sistema límbico leva muito mais tempo para ser reprogramado (isto é, para aprender novos comportamentos) do que o neocórtex. Somente após meses de repetição e prática podem-se criar "novos caminhos neurais" [que] se tornam opções padrão do cérebro" para o cérebro emocional. Ele conta a história de êxito de Jack, um homem de rápido e vigoroso ritmo de trabalho, que ia em cima das pessoas que não atendiam às suas expectativas:

Jack percebeu que ele tinha que melhorar, se quisesse adiantar-se na companhia. Esta é uma conexão essencial a ser feita (é preciso valorizar a transformação). Uma vez que Jack decidiu começar de novo nas áreas que necessitava de melhoria e decidiu-se a fazer o esforço, ele e seu treinador desenvolveram um plano para transformar suas tarefas cotidianas em um laboratório de aprendizagem. Por exemplo, Jack descobriu que ele era empático quando as coisas estavam tranqüilas. Mas em crise, dessintonizava os outros. Essa tendência limitava sua capacidade de ouvir o que as pessoas estavam dizendo no próprio momento em que era mais necessário fazê-lo. O plano de Jack exigia que ele se concen-trasse em seu comportamento durante situações difíceis. Logo que ele se sentia tenso, sua tarefa era imediatamente recuar, deixar a outra pessoa falar e, então, fazer perguntas esclarecedoras. Jack aprendeu a desmontar suas implosões entrando em diálogo, em vez de iniciar uma arenga.13

A partir do exemplo de Jack vemos como se precisa assumir o compromisso de mudar de comportamento. Precisa-se, também, apreciar a diferença entre comportamento universalmente contraproducente e ineficácia em uma situação específica. Por exemplo, a competência de "iniciativa" nem sempre é um comportamento eficaz. A pessoa que entra em um grupo altamente especializado e estreitamente unido e, durante a sua primeira semana, descreve explicitamente todas as mudanças que precisam ocorrer — o tratamento de liderança de passar a vassoura — provavelmente não alcançará muita influência. Contudo, a iniciativa pode, freqüentemente, ser a exata competência durante uma situação de crise, em que os papéis são geralmente compreendidos e as expectativas estão relativamente claras. Pessoas com elevada EI sabem a diferença e se comportam de maneira correspondente.

As pessoas que geneticamente estão instrumentadas com EI superior precisam de pouca alimentação para aumentar o que a natureza lhes deu. Outras podem exigir tempo, esforço e prática repetida para alcançar o nível de EI em que suas competências e versatilidade lhes dêem a flexibilidade de manejar situações sempre cambiantes. Desenvolver EI parece estar ao alcance de qualquer um. Cultivar EI mais forte pode aperfeiçoar nossa captação dos estilos de liderança — especialmente se a pessoa desenvolve a flexibilidade para usar o estilo correto em cada situação.

Liderança e Inteligência
Emocional em funcionamento

A representação ideal da liderança está mais alinhada com o líder "invisível" da filosofia oriental. Os membros da unidade desempenham a missão com igual capacidade e entusiasmo, independentemente de estar ou não presente o chefe. A meta do líder é desenvolver o subordinado de tal modo que possa ter bom desempenho – talvez até melhor – sem a presença dele ou dela. Esta orientação contrasta com nosso ideal ocidental de cavaleiro andante, em que o líder domina a unidade. Líderes eficazes não usam gestos dramáticos para fazer com que seus chefes os notem — eles se concentram em delegar responsabilidade aos subordinados e desenvolvê-los deliberadamente para que se tornem seus futuros substitutos. Na verdade, a função predominante do líder é orientar e ajudar a desenvolver a liderança de seus subordinados, como garantia de unidades e indivíduos saudáveis. Este líder altamente eficaz é mestre nos traços fundamentais observados pelos especialistas em EI, capaz de mover-se tranqüilamente de um estilo para outro, conforme ditarem as situações.

Novo na função

O General Jerome "Jerry" O’Malley era conhecido pelo que fazia como novo comandante de unidade. Este poderoso líder preferia inicialmente assumir o papel de esponja. Ele ouvia e aprendia a respeito das pessoas e de seus pontos fortes e necessidades de desenvolvimento, usando um tratamento paciente e agradável antes de começar seu próprio processo de modelar e dar forma. Escutar é essencial em uma nova função. Os subordinados avaliam seus líderes para descobrir se eles merecem, se são competentes e se estão atentos a suas necessidades. As exigências do trabalho refinarão e darão forma à "personalidade de comando" do líder, baseada nas pessoas, desafios, oportunidades e outras situações. Agir rápido demais após assumir o comando pode impedir que o líder reaja tão flexivelmente quanto poderia desejar mais tarde. Os líderes limitam seu espectro de opções de agir à medida que refinam seu discernimento. O Gen O’Malley serve como modelo para comandantes que desejam tratar de maneira inteligente uma situação nova e seu pessoal.

Impacto da Inteligência Emocional

No começo dos anos 80, um esquadrão de F-4E de primeira linha, uma unidade cujas tarefas são as mais pesadas que se possa imaginar, se havia preparado para operar em três diferentes teatros de operações e podia fazer qualquer coisa que lhe fosse pedida. Um comandante desse esquadrão, um aviador consumado, estava no topo absoluto, do ponto de vista técnico, mas só tinha uma EI média. Sendo uma pessoa mais do tipo impositivo que, entretanto, podia escutar, era o único indivíduo que pensava e formulava planos. As coisas corriam bem enquanto o plano funcionava, mas ele tinha pouca flexibilidade e apenas um apoio médio dos subordinados quando isto não acontecia. Ele prosseguiu até terminar sua carreira de maneira honrosa como coronel em uma função de estado-maior. Seu sucessor, um oficial de estado-maior vindo do Pentágono, tinha estado afastado do vôo por diversos anos e era um piloto ligeiramente acima da média, mas tinha uma EI extraordinária. Usando todas as técnicas e instrumentos de seus recursos, este homem recebeu um esquadrão que valia ouro e tornou-o sobre-humano; além disso, os efeitos respingaram no resto da ala. Atualmente ele é um general 4 estrelas na Força Aérea.

Uma situação anterior teve impacto direto no combate, durante a Guerra do Vietnã. Designados como oficiais de ligação aérea [OLA] junto à Primeira Divisão de Cavalaria do Segundo Corpo-de-Exército, controladores aéreos avançados (CAA) de certo aeródromo serviram três batalhões. Um podia ver facilmente a dinâmica do nível de confiança entre os diferentes CAA e os comandantes de companhia ou brigada com quem trabalhavam. Durante combates terrestres, confusos e de movimentos rápidos, os CAA viam muito mais do ar, especialmente na ausência de um helicóptero de comando. Os CAA que demonstraram elevadas competências de EI geralmente desfrutaram de maior liberdade de ação para ajudar os comandantes terrestres a dirigirem as manobras. Entretanto, os CAA que não tinham desenvolvido EI — aqueles que não haviam ganho completa confiança dos homens a quem serviam — funcionaram de maneira mais limitada. Uma diferença espetacular existiu na confiança que os comandantes do Exército tinham nesses dois grupos de CAA, situação que aparece como exemplo claro do impacto no combate direto.

Desenvolver competência de
 El nos oficiais da Força Aérea:
uma evolução natural

Considerando-se a importância crescente do poder aéreo e espacial nos ambientes operacional e estratégico emergentes, como poderíamos descrever a integração do desenvolvimento de EI na experiência prática de liderança? Reconhecendo o fato de que nossas populações civis e de praças também precisam desenvolver essas qualidades, ilustramos este processo de integração no seguinte cenário que acompanha a carreira de um oficial típico de tenente a tenente-coronel.

Como participantes novatos na cultura de oficiais da Força Aérea, os tenentes encontram muitas dinâmicas que não lhes são familiares. Os líderes de maior hierarquia, os pares e os mentores subordinados, bem como observações pessoais e as experiências cotidianas de tentativa e erro, fornecem os necessários instrumentos de aprendizagem que permitem que os jovens oficiais progridam ao longo dos papéis iniciais de liderança. Continuar a educação formal e os cursos de pós-formação também é vital. Estudar os grandes líderes (e os que não são tão grandes assim) acrescenta elementos de imensurável valor à sua compreensão deles próprios e dos outros. Embora sejam oficiais subalternos, os tenentes devem lembrar-se de que são membros fundamentais da equipe de liderança da Força Aérea — grandes responsabilidades acompanham sua posição e patente na instituição. Essa é a época de eles começarem um esforço ao longo de toda a carreira para aprenderem a respeito de líderes altamente eficazes, para descobrir como eles se desenvolveram e indagar como precisam preparar-se. Mesmo antes de encontrarem-se em situações difíceis, os tenentes têm oportunidade de procurar uma retroalimenta-ção honesta e uma orientação continuada. Podem refinar seus pontos fortes e descobrir sua fragilidade. Na verdade, com tempo e atenção, esses oficiais podem transformar suas fragilidades em pontos fortes.

Ocupando o elo inicial na cadeia de comando, os tenentes freqüentemente recebem o impacto dos desafios que acompanham a orientação das praças. Segundo um tenente que serviu nas operações Tempestade no Deserto e Escudo no Deserto, "logo que saímos do avião, em nosso local de destino, o principal desafio que eu e outros quatro oficiais tivemos em nosso grupo primário de BEEF, de 100 homens, foi manter o moral elevado. Inicialmente, tínhamos instrumental e equipamentos limitados, alimentos ruins, condições de moradia com grosseiro excesso de pessoal e um sentimento de que éramos uma carga na base."14 Poucos cursos de treinamento em liderança de caráter convencional ou cognitivo poderiam esperar dar condições aos líderes de superar esses desafios. A percepção desse oficial de que o moral se tornou o problema mais significativo que ele encontrou sublinha a necessidade de introduzir nos programas de desenvolvimento de liderança cursos de EI. As tensões oriundas das operações em tempo de guerra apenas aumentaram a necessidade de habilidades de EI deste tenente, para manter a sua força operando no pico da eficiência: "encontrei-me constantemente explicando o ‘quadro geral’ quando não sabia qual ele era. Tampouco sabia se nossa situação melhoraria. Jamais percebera quanto a força de praças depende de nós para ter informação e liderança. Passamos uma quantidade significativa de tempo aconselhando e alertando a respeito de problemas pessoais.... Eu não havia esperado esta tarefa e freqüentemente a achei difícil, devido à complexidade dos problemas ou, apenas, à simples falta de experiência em aconselhamento de minha parte".15

Este exemplo ilustra claramente que os desdobramentos operacionais sem fim determinado exigem que os líderes da Força aérea possuam o pleno espectro de estilos de liderança. Embora os tenentes não tenham a visão organizacional geral — o "quadro geral" — freqüentemente eles é que servirão de agentes do comandante para transmitir e explicar esta visão aos soldados. Os líderes também precisam permanecer alertas para sinais de tensão dentro da organização. O estilo de técnicos também permite que os líderes usem os domínios da EI de empatia e gerenciamento de emoções para aconselhar e orientar subordinados ao longo da tensão de longos períodos fora de casa. Com efeito, essa habilidade talvez seja o mais crítico componente da liderança no instrumental de liderança dos jovens oficiais de nível intermediário.

À medida que os oficiais deslocam-se para posições de maior responsabilidade de liderança, devem ampliar seu instrumental usando mais traços de EI e estilos de liderança fundamentais. Quando jovens oficiais se tornam capitães, devem ter alcançado uma confiança técnica que lhes permita deslocarem-se gradualmente da concentração em si próprios para se concentrarem nos outros. Assim, devem empregar de maneira consciente as competências associadas ao trabalho de equipe, que exigem uma permanente consciência não apenas de seu próprio crescimento mas, também, dos pontos fortes e necessidades de desenvolvimento de seus colaboradores. À medida que o oficial amadurece em termos de confiança e sabedoria, deve começar a concentrar-se nos traços associados com compreensão dos pontos fortes e capacidades profissionais e pessoais dos outros. Desenvolver essas competências de liderança de EI, especialmente quando os capitães têm mais coisas a fazer do que disponibilidade para fazê-las, torna-se um esforço consciente: uma prioridade de desenvolvimento pessoal. Embora eles ainda busquem retroalimentação e orientação, os capitães que amadurecem encontram-se também orientando os outros.

Esta concentração no desenvolvimento de outras pessoas força os capitães a administrarem cuidadosamente o tempo e as tarefas. As experiências de outro ex-combatente da Operação Tempestade no Deserto que supervisionou as atividades de apoio ao pessoal em um local de desdobramento servem para ilustrar como a mudança no enfoque se traduz em ações voltadas para a missão:

Em minha equipe, eu tinha duas áreas de interesse. Em primeiro lugar, eu tinha uma equipe demasiado grande para a população que estávamos apoiando. Todos os soldados e cabos vinham de uma base e todos os sargentos vinham de minha base (que era diferente). Inicialmente, os soldados e cabos tiveram dificuldade em receber orientações de sargentos que eles não conheciam. Dividi o grupo em duas equipes, uma para o dia e outra para a noite, o que manteve todos ocupados. A equipe diurna atendia a pedidos de clientes, enquanto a noturna tratava da papelada e da atualização dos computadores. Em segundo lugar, estabeleci um "forum" em que ambas as equipes veiculavam suas diferenças e chegavam a soluções. Convoquei, também, meus três sargentos-mestres para chefiar e disciplinar.16

Reconhecendo os conflitos potenciais que brotam da mistura de pessoal de diferentes unidades, esta capitão forjou uma equipe eficaz e, simultaneamente, criou uma atmosfera que permitiu a ela orientar os graduados de maior hierarquia sob seu comando.

Quando os oficiais da Força Aérea se tornam majores e tenentes-coronéis, a maior parte deles tem sido responsáveis por significativos recursos ou projetos. Em nossa cultura, significativo não quer dizer necessariamente mero número de pessoas, aviões ou satélites. A Força Aérea exige geralmente poucos recursos para fazer funcionar efeitos estratégicos e táticos de precisão. Oficiais intermediários são responsáveis por pessoal e recursos modernos incrivelmente mais eficientes para defender a nação do que ocorria no passado. Por esta razão, desenvolver os traços e capacidades descritos pelo Dr. Goleman em seus estilos de liderança torna-se vital. Cada plataforma, bem como as ações de cada controlador, tem o potencial de produzir efeitos incríveis. Este novo ambiente exige novos líderes que desenvolvam continuamente sua própria EI e a dos outros.

A incerteza quanto às táticas que serão necessárias para o combate aos adversários de amanhã cria a necessidade de comandantes astutos com subordinados igualmente empenhados, que ajam sob ordens tipo missão. Esta sintonia fina é deixada necessariamente ao pessoal que realmente lança as bombas contra os alvos. O ambiente em evolução exige mais agilidade e flexibilidade do que jamais foi imagi-nado anteriormente. O controle centralizado com execução descentralizada por grupos pequenos de indivíduos dotados de talento tornar-se-á mais comum. Em grupos liderados com eficácia, o líder — aquele que tem elevados traços de EI — capitaliza os pontos fortes de cada membro para criar sinergias capazes de enfrentar e resolver problemas em tempo real.

Um comandante de esquadrão de suprimentos em uma ala de B-52 e A-10 narrou sua oportunidade de exercitar EI quando, imediatamente após assumir o comando, enfrentou uma alocação minguante de verbas ao final do ano. Com cada uma de suas 4 esquadrilhas insistindo que suas necessidades eram prioridade principal do esquadrão, ele reuniu os principais praças-gerentes (CEM) (primeiros-sargentos ou suboficiais) das esquadrilhas de combustíveis, apoio em combate, procedimentos e apoio administrativo para priorizarem suas exigências e justificarem essas prioridades um para o outro. Mais tarde, quando lhe perguntaram por que ele tinha feito assim, respondeu: "a luta anual pelos fundos de fim de ano é de se esperar, mas eu não conhecia a história real do esquadrão. Os sargentos mais graduados conheciam. Ficou para eles fazerem isto de maneira justa, de um modo que cada um pudesse aceitar".17 O comandante do esquadrão convocou uma reunião de acompanhamento para que os 4 CEM lhe explicassem suas razões. O comandante percebeu que teve uma oportunidade de tratar alguns dos desafios de comunicação que haviam perdurado por muito tempo entre seus principais líderes entre as praças e, assim, fortaleceu a orientação do esquadrão como grupo. Reconheceram o que seu esquadrão não tinha, e ter os sargentos participando da decisão final ajudou o comandante a pavimentar o caminho para que se man tivessem abertas as linhas de interação cooperativa entre as esquadrilhas do esquadrão.

Conclusão

O campo emergente de estudos conhecido como inteligência emocional tem elevada importância para as organizações sensíveis à liderança. Sendo um aglomerado de habilidades e competências de grande efeito para a eficácia do líder, a EI pode ser aprendida, desenvolvida e aperfeiçoada. Embora os pesquisadores continuem a refinar este campo, os dois domínios fundamentais — interpessoal e intrapessoal — permanecem sem alteração. A hipótese que está por trás dos estudos de EI sustenta que os líderes precisam compreender e administrar sua própria construção emocional antes de tentarem compreender e administrar outras pessoas.

Segundo a Leadership Advantage, uma firma de consultoria em desenvolvimento organizacional, a empatia desempenha um papel crítico em aperfeiçoar EI. A firma sugere diversos passos que os líderes podem dar para desenvolver a empatia:

• Mantenha um registro das oportunidades perdidas para demonstrar empatia.

• Esteja consciente de que os subordinados talvez não manifestem explicitamente as preocupações subjacentes.

• Jamais imagine saber o que os outros estão sentindo.

• Formule questões de resposta aberta, em vez daquelas que exigem uma simples resposta do tipo "sim" ou "não".

• Habitue-se a ouvir sem interromper.

• Evite ser defensivo.

• Dê aos outros tempo para exprimir idéias criativas sem julgá-las.

• Trabalhe para alcançar um equilíbrio eficaz de concentração, orientação de meta e de audição empática.18

Esta relação representa algumas das coisas práticas que os líderes da Força Aérea podem fazer por si próprios e orientar os outros a fazerem, à medida que procuram aperfeiçoar seu equipamento de EI.

O líder emocionalmente inteligente desenvolve-se para tornar-se alguém com a capacidade de mover-se tranqüilamente de um tratamento ou estilo para outro, deixando que as exigências da situação e os recursos disponíveis ditem o que ele ou ela precisam fazer. O equipamento de estilos de liderança pode servir como instrumento vital para todos os supervisores, especialmente supervisores de outros supervisores. O conselho milenar de Sun Tzu funciona para todos – principalmente para os comandantes.

Notas

1. J. D. Mayer and P. Salovey, "Emotional Intelligence," Imagination, Cognition, and Personality, no. 9 (1990): 185–211.

2. Daniel Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ (New York: Bantam Books, 1995), 15, 17. A amígdala é uma parte do sistema límbico, grupo de estruturas cerebrais que desempenham papel na emoção, na memória e na motivação. Por exemplo, a estimulação elétrica da amígdala em animais, em laboratório, pode produzir medo, raiva e agressão. O hipotálamo regula a fome, sede, sono, temperatura do corpo, a inclinação sexual e outras funções.

3. Citado em Christopher Koch, "The Bright Stuff," CIO Magazine, 15 March 1996, on-line, 5 de setembro de 2002, acessado em http://inst.santafe.cc.fl.us/~mwehr/Humanrel/15EmotIntArt.htm.

4. "On Emotional Intelligence," on-line, 5 de setembro de 2002, disponível em http://inst.santafe.cc.fl.us/~mwehr/ Humanrel/21EIQoverview.html.

5. Daniel Goleman, "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, March–April 2000, 94.

6. Daniel Goleman, "Leadership That Gets Results," Harvard Business Review, March–April 2000, 80–81.

7. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, e Annie McKee, Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence (Boston: Harvard Business School Press, 2002), 39.

8. Goleman, "Leadership That Gets Results," 87.

9. Goleman, "What Makes a Leader?" 97.

10. AFI 36-3401, Air Force Mentoring, 1 June 2000.

11. Goleman, "What Makes a Leader?" 97.

12. A ficha de avaliação do oficial tem um trecho chamado "Impacto na Realização da Missão." Segundo a AFI 36-2406, "Aqui você pode também tratar da capacidade do examinando para avaliar e desenvolver seus subordinados." AFI 36-2406, Officer and Enlisted Evaluation Systems, 1 July 2000, 46.

13. Goleman, "Leadership That Gets Results," 88–89.

14. 1st Lt Gregory S. Brown, "Engineering from Rock to Sand," in From the Line in the Sand: Accounts of USAF Company Grade Officers in Support of Desert Shield/Desert Storm, ed. Michael P. Vriesenga (Maxwell AFB, Ala.: Air University Press, 1994), 23.

15. Ibid., 24.

16. Cap Jacqueline C. Grant, "Tracking Personnel in Camel-Lot," in From the Line in the Sand, 28–31.

17. Maj Howard Kosht, Department of Leadership, Air Command and Staff College, Maxwell AFB, Ala., entrevistado pelo autor, agosto de 2002.

18. "Managing with Emotional Intelligence," 2001, Leadership Advantage, Olney, Md. 20832, on-line, 5 de setembro de 2002, acessado em http://www.leadershipadvantage.com/managingWithEmotionalIntelligence.shtml.


Colaborador

A Tenente-Coronel Sharon M. Latour (Bacharelado, Mestrado, University of California, Santa Barbara; Mestrado, Troy State Univer-sity; Doutorado, University of Southern California) integra o corpo de instrutores do Departamento de Estudos de Liderança, Comando e Comunicações da Escola de Comando e Estado-Maior da USAF, Base Aérea Maxwell, Alabama. Serviu anteriormente como chefe de protocolo na Base da Real Força Aérea, em Mildenhall, professora-assistente do Departamento de Ciências do Comportamento na Academia da Força Aérea dos EUA, comandante de seção do 555o Esquadrão de Caça, Base Aérea de Aviano, Itália, membro do corpo de instrutores da Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais da USAF, Base Aérea Maxwell, Alabama, e chefe de programa de ensino de pós-formação no Pentágono. A Coronel Latour cursou a Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais e a Escola de comando e Estado-Maior, ambas da USAF.

O Tenente-General RR Bradley C. Hosmer (Academia da Força Aérea dos EUA [USA FA]; Mestrado, Oxford University) passou para a reserva em 1994, depois de haver ingressado na USAF em 1959 como membro da primeira turma formada pela USAFA. No decurso de sua carreira, serviu como comandante da USAFA, o primeiro graduado a fazê-lo, bem como em uma série de funções de estado-maior, incluindo a de vice-diretor do Estado-Maior Conjunto e inspetor geral da Força Aérea. Foi, também, comandante de duas alas de caça e de uma divisão aérea e ocupou o cargo de presidente da National Defense University, Fort Lesley J. McNair, Washington, D.C. Possuindo mais de 4.000 horas de vôo, especialmente em aeronaves de caça, o General Hosmer cursou a Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais da USAF, a Escola de Guerra Naval dos EUA e a Escola Superior de Guerra [National War College].

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